“华为”为什么一直都是在追求合理利润最大化？

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华为追求的是一定利润（合理利润）基础上的成长的最大化，我们多数企业追求的是一定增长基础上的利润最大化？

华为作为一家全球化高科技企业，2020年销售收入超8500亿人民币，每年的增长率平均在30%以上。在2008到2020年，华为保持每年8%净利润率，这是华为的主动选择还是被动接受？今天我们就来探讨一下华为的经营哲学是如何处理利润与增长之间的关系的。

8%的净利润率在中国普通企业并不算高，对于一家高科技企业更是不值一提，同样也做路由器的思科，净利润率却能高达18%，这之间存在着很大的差距。

另外还有一个现象，自从华为进入通信设备厂商之后，虽然数据通信市场经历了若干次技术转型，从固定到移动，从2G到4G以及最近很火的5G，但是好像再也没有出现能够与华为分庭抗礼的新生力量，而且华为在完成对已有的不管是朗讯、阿尔卡特、摩托罗拉等百年企业的绞杀同时，成功的阻止新进入者分食这块蛋糕......这是为什么？

我们不妨用生物学进化论的观点来分析，看看生物如何通过不断演化，构建在这个生存环境下的竞争力，同时提高别的生物进入这个环境的门槛，形成自身对所在生存环境的控制力；生物进化包括四个阶段：过度繁殖、生存竞争、遗传变异、适者生存。

一个商业领域就像是一个小水塘，水塘里面有很多青蛙，当然水塘里面有很多蚊子。一开始青蛙不多的时候，水塘的蚊子足够大家吃，但是慢慢青蛙繁殖会越来愈多，到了第一个阶段“过度繁殖”，因为随着青蛙的增多，蚊子不够所有的青蛙吃了，青蛙之间展开“生存竞争”，只有那些能捕获足够的多蚊子的青蛙才能够生存并繁衍后代。所以青蛙为了捕获更多蚊子开始遗传变异，这里要说明一下生物学领域的遗传变异是无意识随机变异，但是通过进化剪刀把遗传变异后的后适合环境的物种保留下来，而对于企业来说是有意识的遗传变异，但是能否成功却不一定。哪种遗传变异方向能够被筛选出来呢？

快速发现猎物的能力、发现猎物后快速行动捕获猎物、对于无效能量更小的消耗……慢慢进化很多代之后，就会有一种青蛙出现，它眼睛对于猎物的敏锐度很高，体型巨大但行动灵活，可以快速行动去捕获猎物，同时自身消耗很少，即使在食物匮乏的情况下也能维持较长生存周期。这个水塘里的青蛙数量会慢慢变少，最后只会剩下具备这种遗传特征的青蛙..这就是最后一个阶段“适者生存”。

对于一个企业来说企业发展来说同样如此，在行业环境非常好，利润率非常高的时候，会有大量新进入者看到并进入这个“水草丰美”的行业，这就会形成过度繁殖，而整个市场的客户和资源的有限必然会形成残酷的“生存竞争”。在“生存竞争”下，企业为了生存会主动或被动去选择变革，实际上就是遗传变异。只有那些有远见、有愿景的企业才愿意拿现在的利润去换取核心竞争力的提升。而变革成功的企业往往会成为这个行业的寡头，占据行业绝对的市场份额和利润，拥有最优质的客户，同时自身管理成为行业标杆，也就是“适者生存”。

我们按照生物进化的角度从两个方面来分析，“华为”为何选择保持8%的净利润率水平，并在此基础上构建华为的核心竞争力和行业壁垒，从而理解华为的经营理念和经营哲学。

活着同时构建和加强核心竞争力

华为创立之初属于卖方市场，电信行业需求旺盛，水草丰美。当时的国际巨头以及新加入的本土设备商都赚的盆满钵满。在这个时候华为具备远见的强调把收入的10%持续投入研发，并在98年用一年的净利润引入IBM做管理咨询。本质上就是在生存环境最好的时候主动开始遗传变异，因为什么？

因为预见到未来设备商一定会“过度繁殖”，会存在残酷的“生存竞争”。这是对行业发展必然规律的的远见和洞察。

所以华为的经营理念：首先是活着。

华为一直把活着作为自己的最低纲领，也是最高纲领。你会觉得奇怪，公司只要没有破产倒闭的，不都是活着的吗？我们先要就活着做个定义，活着并且要长期的活着，在残酷的生存竞争中还要活着。

这就必须具备核心竞争力，比竞争对手更强的核心竞争力，而手段就是研发投入和管理变革。不断构建自己发现和获取客户的能力，规模更大但是更加灵活，不断提高产品竞争力，同时降低自身的能量消耗，高效优质低成本的为客户创造价值。

华为的利润观

对于华为来说，活着就要有利润。不能像市场上很多互联网公司一样，靠投资人的输血活着，靠在资本市场上市来维持这种持续的输血机制。如果哪天投资人不输血了，是不是就在等死呢？或者像摩拜单车一样被投资人一卖了之。

华为的活着首先是：靠自己的造血功能让自己活着，而且要有利润和现金流。

有人会问，华为不也会融资吗？前段时间还看到华为去发债呢。华为的融资本质上不是因为缺钱，而是为了保持安全的资本架构，通过不同期限和方式的融资，给公司跨越发展周期、行业周期提供资金安全保障。

华为的利润观主要是两个诉求：

第一，毛利能支撑公司“遗传变异“，不断构建核心竞争力。

活着之后是要活得好，不能“好死不如赖活着‘’。在活着的基础上不断构建核心竞争力，让企业活得越来越健壮，形成企业的战略控制点，这也是巴菲特价值投资中常说的“护城河”原理。客户选择你而不是竞争对手的理由，从客户的角度看可能是更低的价格、更好的质量、更能满足客户需求的产品、更快的交货周期？那就看看你必须具备什么样的竞争能力，才能让客户选择你。

虽然华为是个非上市公司，但是利润对于华为的重要性直接关系到它自身的生死存亡。华为认为，首先一定要以利润为中心，局部区域可以战略投入，不考虑利润，但是整个公司必须要有利润。否则公司没有后续发展的动力，考什么去持续投入研发呢，拿什么去激励奋斗者呢？

华为是个全员持股公司，员工中的杰出贡献者（我们叫奋斗者）在公司都有股份，而且随着级别上升，股份会翻倍上升。奋斗者的收入一半以上都是股票分红，如果哪天公司没有分红了，对公司来说意味着集体降薪，影响公司稳定。所以公司一定要有净利润，没有这些激励，公司很快就会散。第二，不以利润最大化为目标，要求在一定利润水平下的规模最大化。

“深淘滩，低作堰“提升行业门槛

确定了企业经营的核心纲领——活着之后，也有了正确的利润观之后，下一步就得考虑如何看待利润和规模这两个矛盾的统一体。华为的观点非常有趣，也非常有道理，值得好好分析一下。有的企业经营是以利润最大化，每年赚钱越多越好，同时可以提升企业估值；有的企业是规模最大化，占领更多的客户和市场份额，做到最大，期望摊薄成本，形成规模收益。

而华为则是在一定利润水平上的规模或者说成长最大化。以利润为中心的企业常常缺乏远见的表现。利润就像热量，人摄入过多的热量，不去消耗，就会变成脂肪堆积在身体里。而如果去运动，则会变成肌肉，身体更加强健。华为保持8%的净利润率，多余的利润都会耗散出去，用来锻炼身体。

这就像一种植物——地皮虎，它是一种苔藓，只需要很少的水分养料和阳光就能存活，在它之上，其他植物寸草不生。同样的，华为通过“深淘滩、低作堰”，不断提升内部运作效率，降低运作成本。同时只留一部分合理的利润。剩下的让利给客户和合作伙伴。为什么华为会这么做呢？难道华为是高风亮节，有钱不赚吗？

其实认真研究华为的经营哲学，你会发现，华为其实每年都可以赚很多钱，每年收入的15%会投入研发，提升技术和产品的核心竞争力；并且每年会投入大量费用进行大型的公司级管理变革和小型的管理改进，不断提升内部运作效率，解决客户不满意的问题。

这里的管理变革投入，不仅是财报看到的支付给国际咨询公司的管理咨询费用，更多的是华为投入的大量参与变革的业务骨干和管理层的时间，这才是最大的管理变革成本。

把投入用于提升核心竞争力的开支去掉，保证约为8%的净利润率水平，其他部分可以让利给客户和供应商。15年年末，在当时整个国内资金比较紧张的情况下，华为专门拨出6亿美金，提前给供应商付款，解决产业链资金紧张的问题。

因为华为是谋求长期有效增长，一方面内部不断挖潜改进，“深淘滩”，把最后一点管理浪费给规避掉，把对客户创造价值的流程简化再简化，实现对客户的高效、优质、低成本交付。不断通过“深淘滩”，构建自己的核心竞争力，同样的价格水平提供的产品或者解决方案一定最优，同样产品和解决方案，价格一定最低。

另外一方面，降低自己的欲望，通过“低作堰“把多余的利益让给客户，让给供应商。这就形成一个价值挤压效应，在这个行业中你想赢得跟华为的竞争必须具备两个条件，第一，你能够忍受8%的净利润率（这是很多股东和投资人的底线）；第二，你的管理效率能够比华为更高。否则你可能连8%的净利润率都保证不了，还可能持续亏损（看看阿尔卡特、朗讯、西门子、爱立信、诺基亚等友商的财报就知道了）。

这就解释了之前我们提到的一个现象，在华为成长起来之后，再也没有新进入者在电信设备商这个领域能够立足，同时不断挤压原有竞争对手的市场份额。

华为的经营哲学是要活下去，追求长期有效增长。只有一直活下去，才会看见长期战略的价值。华为的经营哲学看起来简单，但是对于企业家是个非常大的考验，不是能力而是人性的考验，如何控制当前对于利润的欲望，能够几十年如一日持续把资源用在核心竞争力的提升上，依靠自身经营管理不断管理改进，“深淘滩，低作堰”。十年之后你会发现企业已经在行业强大，而且对于整个行业的壁 垒已经被你悄悄构建，成为当之无愧的行业霸主！

客户总成本（TCO）

未来企业的竞争是供应链的竞争。企业在竞争中要保持竞争优势，不仅要关注到客户的成本，还要关注到供应商的成本。也就是说，未来的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链上的企业群之间的竞争。

我们在考虑企业成本的方面，不仅要关注到企业内部的成本降低，还要关注到供应商和客户成本的降低。

同时，从供应链的角度出发，提高产品质量和保证产品的快速交付。在供应商管理方面，我们不再是通过压低供应商价格和更换供应商来降低采购成本；而是站在一条生态链的角度，即一个企业的角度来考虑成本的降低和费用的节省。

在经销商（客户）管理方面，我们不再是通过减少投入来降低成本和节省费用，而是和经销商（客户）一起共同商议和决策，减少中间环节，为经销商（客户）节省费用和降低使用、维护成本。

从某种意义上来说，正是华为人这种为客户着想的创新意识，让华为赢得了客户的信任和青睐，也让西方公司愿意改善服务、降低价格，间接为客户节约了不少资源。毋庸置疑，客户才是最大的受益者。

华为没有太多的内部利润中心

华为公司没有太多的内部利润中心，核心原因是华为公司要以客户为中心。首先要把客户的事情做到最好，把内部扯皮的事情变到最少，这是核心。

而且从华为公司整体上来讲，利润中心的数额很少，内部结算不允许加价，只允许用成本。如果要加价的话，需要大家一起谈加多少，如果是成本，则需要算出成本是多少。

整个华为公司的内部结算都遵循两个核心原则：一个是一切以客户为中心，另一个是所有结算都用成本价。

华为对客户既卖产品也卖服务，其服务部分也是端到端对客户承担责任。华为公司认为产品是主要矛盾，服务是其次的，所以把服务也搞成了成本中心，没有搞成利润中心。

华为公司最核心的利润中心是代表处，代表处面向客户...

敢于投入，坚持投入

华为在战略上一直强调的是要敢于投入，要坚持投入。因为华为的价值是由业务创造的，而财经管理的主要任务就是要服务和监督好业务过程。从财务的视角看待价值创造的过程，我们首先要从善于投资的视角来看业务，从战略的视角看投资的机会。

因为机会通常是很短暂的，而我们只有抓住战略要舍得投入，敢于投入，才能够取得胜利。华为是敢于投入和善于投入的。

其次，华为坚持力出一孔，就是要集中自己的优势力量，聚焦于某一块，然后有所为有所不为，坚持主航道。自创立以来就坚持把有限的资源投入到自己的主航道，这样一个原则。这是华为成功的一个要诀，同时也是华为的财务资源投入必须坚持的一个首要原则。

最后，在大的机会面前，华为不会机会主义，特别像华为是深处深圳的坂田，其实在2015年有股票，又有房地产，华为面临的机会主义是很多的。包括任正非自己也说了，我们不是没有机会去抓住这些机会主义做投资赚钱，但是我就是不做，我为什么不做，因为华为不要机会主义，不要为短期利益所动，它不要纠结于沉没成本，它要坚持的就是要敢于投入，坚持投入。

当出现成本和机会冲突的时候，到底是要机会还是要成本，很多公司都会面临这样一个取舍。华为的取舍的优先顺序，首先坚持的是节约是节约不出华为公司的，所以华为的财经体系既要关注成本，更要关注价值创造。这就给华为的财经体系给出了一个提纲挈领的指导。而华为的方针就是要保持合理的利润率水平，加大对未来的投入。坚持以客户为中心，给客户和合作伙伴让利，最终不是为了利润最大化。

任正非也说了，华为的最终目的不是股东利润最大化，而是以客户为中心。

所以说既然华为坚持以客户为中心，华为的方针只是维持一个合理的利润率。这样的话，其实就给整个财经管理体系提出了要求，华为的首要目的不是利润最大化，所以做财务核算的时候，不是要先把利润做大。但是华为要不要做大利润呢，显然是要做大。我们从华为2003年-2010年做的利润中心、责任中心，其实就是要最小化业务核算单元，让每个单位都能够创造利润。最后，华为坚持开放、竞争、合作，是华为不断提升核心竞争力，建设良好生态环境的一个基本方针。

2018年是华为成立30周年，对一个人来说，30岁是一个人成家立业，迈向事业高峰的阶段，基本上这个时候我们的事业都处于一个稳中有进的阶段，而华为在这30年中也是经历了从国际化向全球化的一个过程。华为公司的前20年、30年都是走向国际化，是以中国为中心走向世界的，而它后二三十年的一个时间，以至未来，它是一个全球化的，要在全球范围内广纳银财，把战略能力中心，建设到战略资源聚集的地方去。也就是说华为可能在美国华尔街建立相关的财经风控中心，因为华尔街是世界上风控体系非常健全的一个地方。

同时在英国的话，如果那里的人力资源比较丰富，而像日本和德国讲究精细化管理，在生产制造商做的比较好。那华为有可能在日本或德国成立相关的一个精细化研究中心，或者相关的一个制造中心。所以说华为坚持战略资源聚集到有资源的地方去，把那些地方分别打造成自己的战略中心。

在华为以前的发展体系中，各个地方的战略中心往往是研发中心，比如，美国，中国北上广等一线城市，还有发达国家的一些重点城市。用任正非的话来说，单纯以研发中心构建战略能力中心是狭隘的。那华为以后就是把所有的能力中心都对应到相关的资源聚集的地方去。比如也有财务相关的能力中心，也有人力资源相关的能力中心，包括生产制造那些能力中心，他就会构建出很多个能力中心出来。以上这些就是华为业务的大战略，也是华为公司财经的战略指导。

华为在敢于投入、坚持投入上坚持的是什么呢？它坚持的是整个战略的目的都是要加强扩张，加快扩张。因为生产和销售往往是落后于研发的，生产和销售往往是在研发的两年之后才会看到效果，所以说研发投入是有滞后效应的，研发投入一定会让一家企业在后面的一段日子会比较难过。在这个时候，华为坚持的是只要有饭吃就行了，有饭吃队伍就会存在，没饭吃规模再大也不行，有饭吃队伍就会存在，以后战斗力就会慢慢发挥出来。当发现战略机会点的时候，华为就会千军万马的压上去，进行后发式的追赶。

所以说任正非对华为的要求就是，公司要敢于用投资的方式，而不是用人力的方式把资源背上去。这就是华为作为一家大公司和小公司在创新方面做得不一样的地方，而在华为有这样的信心、有这样的自信进行这样的创新。这样的一种创新方式也是任正非在用农夫精神背上轮船，这样一个讲话中提到的。所以说任正非对华为的要求就是舍得打炮弹，要用现代化的东西抢占制高点。华为为了抢占一个制高点，不惜大量的武器，大量的炮弹，集中所有的优势去抢占它。所以华为是坚持用最先进的工具做最先进的产品，敢于投入，坚持只有把天下打下来了才能赚更多的钱，所以说它舍得打炮弹。把山头打下来了，下面的矿产都是它的。

所以华为每年坚持15%的研发投入，坚持弯道超车，特别善于反周期成长。什么是反周期成长呢？就是在经济大势出现下滑的时候，华为加速成长，譬如在2000年，有一段时间华为面临内外交困，濒临崩溃的绝境，在那个时候按照正常的逻辑，企业应该修整队伍，等待下次机会来临，但是华为没有这样做，反而在2000年加大投入，经济危机过去之后，华为就一下子长大了。华为不做投机，如果把比赛分为三千米长跑和一百米冲刺的话，华为要跑的是马拉松，所以它要坚持的是马拉松的精神，慢慢的跑，持续的盈利。所以，任正非对华为的要求就是他强调终端要有战略的耐性，要耐得住寂寞。

当一个公司匆匆发展的时候，比如像终端做手机消费业务，这时候如果几十部或者几百万部出现问题，那就会毁灭华为的整个终端，所以，华为在发展的时候也在适当的控制规模，保持战略耐性。根据最新的数据统计，华为的手机出货量在2017年已经跃居第一名，已经超过了苹果。所以说只有踏踏实实控制了欲望，控制了发展的速度，华为才能避免或者少犯错误，如果大家都鸡血沸腾的时候，就是犯错误的前兆。

华为有差不多八万多的研发人员，在每年的研发经费这有20%—30%是用于研究创新的，还有70%是用于产品开发的。华为把销售收入的10%—15%作为研发经费，这个比例基本上固定不变的，未来华为的研发经费会逐步提升到100亿—200亿美元，这个也是差不多的。我们可以算一下，按照胡厚崑介绍今年华为的营业收入会达到6000亿，按照华为15%的研发经费就是900亿人民币，900亿人民币就超过了100亿美金，所以说未来华为的研发经费会逐步提升到100亿—200亿美元之间。

成长最大化策略

华为一直执行的是成长第一策略，而非利润最大化策略。为了尽可能抓住机会，华为公司宁可在一定时期内放弃眼前的利润。这导致华为损失了一些可以看得见的利润收入，但因为获得了发展的良机，而迅速发展起来。

实施成长最大化策略的企业，一切行为以“成长”为根本的出发点，这种企业，在决策上与其他企业相比，发生了很大变化。从竞争的角度去看，竞争规则发生了改变，在方式上，从弱肉强食到合作竞争;在目标上，从惟利是图到和谐发展;在结果上，从你死我活到互利共赢。从企业家精神的角度去看，随着企业的不断成长，企业家精神进行不断的演化，如创业初期的个体企业家精神；成长和发展期的公司企业家精神；进一步做大和做强的社会企业家精神等等。

华为是1988年进入中国电信设备市场的，华为进入高增长期的时间集中在1997年至1998年的两年时间里，1997年实现销售额5亿美元，1998年销售额达到12亿美元。伴随华为飞速发展而来的就是高达60%的资产负债率。而任正非的一个策略就是要实现企业超常的发展，最起码也“要使其规模达到其足以令国家心头动一动的程度”。

华为成长最大化策略的一个具体表现是“不计成本”：为保持较快的市场增长速度，执行成长第一策略，任正非很舍得投入。华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。

1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。

一名华为高层人士称，华为的“大手笔”与公司的市场定位及竞争对手的变化有关，与公司的资金状况并没有直接关系，并非是说华为的钱多得不得了，必须用这样的方式花出去。1994年以后，华为公司的产品档次迅速升级，与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。

国外公司、合资公司凭着雄厚的资本实力，办事处大多数都是在五星级酒店里办公的，而当时的华为租用的都是当地的民房。任正非认为：要与国外公司竞争，让客户相信你的实力，信任你的产品，提升公司的形象,就不能再在民房里做下去了。从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里，不过，员工自己住的还是民房。

在任正非看来，IT企业必须保持合理的高增长速度和较大的规模，他这样总结华为保持合理的成长速度的必要性：

（1）没有合理的成长速度，就没有足够的利润来支撑企业的发展。我们的企业生存在信息社会里，由于信息网络的加速扩大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展就会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。

（2）没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才。人才的发展是马太效应，当我们企业有很好的经济效益时，就能更多地支撑人才加入，有了更多的优秀人才进入华为，由于我们有较高的管理水平，就会使人才尽快地成长起来，创造更多的财富。以更多的财富支撑更多的人才来加入,使我们的企业管理更加优化。我们的企业就有了持续发展的基础。

（3）没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手,最终将导致公司的死亡。那么，怎样才能使发展速度更快呢？只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就失去了方向。

关于企业的寿命，有三个三分之一的说法。第一个三分之一是活不过五年，或破产倒闭，或成为别人并购的对象；第二个三分之一是永远长不大的“盆景”企业，或曰“小老树”企业；第三个三分之一才是大家期待的、将来能够健康、持续、良性发展,成长为大企业的企业。

华为成长越快，取得的成就越大，任正非的担心就越严重。2001年春，日本国情顾问竹内伦树对任正非提到了“死亡曲线”理论：任何个人、企业甚至国家，上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用。

为了“活下去”，华为的海外策略极富侵略性。2001年,华为决定剥离掉网络能源业务，进一步突出核心业务，其电气部门（即安圣电气）以7.5亿美元售予爱默生。同年公司海外销售额为2.44亿美元，占销售总额的11%;2004年为22.8亿美元，占55.8亿美元销售总额的41%。华为也获得了良好的信贷支持，先后从中国进出口银行获取了6亿美元贷款用于扩展海外业务，从中国发展银行获得了100亿美元授信额度。华为在2005年晋级为国际级选手，47.5亿美元的海外销售额占当年82亿美元销售总额的58%，海外销售一年间增长了108%。

做企业需要追求利润，但如果把全部着眼点放到追求利润最大化上，极易造成公司行为短视，只顾眼前利益而损害公司的长远发展。要实现可持续发展，有时需要企业承担诸多不能立即产生回报的成本费用，如研发支出、企业文化建设支出、人力资源建设支出等。这些支出构成了成本费用，会减少公司当下的利润，但对公司长远发展不无裨益，甚至可能对公司未来参与市场竞争起决定性作用。

资源终归是有限的，企业不可能为了长远发展而在当下做无节制的投入，如何理顺长期利润与短期利润的关系呢？华为公司在制度中明确：“我们将按照我们的事业可持续发展的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”这一论述的新意在于，追求的利润目标应该是“合理的”，而不是“最大的”。利润合理化相比利润最大化，一是可以拒绝短期行为，二是可以培植深耕土壤。

@THE END