领导者管理笔记
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*以下内容摘编自中信出版《六个方法，解决难题》
在当今这个日新月异的商业环境中，企业正面临前所未有的挑战与不确定性。如何在行业巨变的洪流中稳固竞争地位，如何在混沌不明的局势中作出明智决策，成为了每位企业领导者必须攻克的难关。麦肯锡公司的名誉董事罗伯特·麦克林与前高级合伙人查尔斯·康恩，在他们最新推出的著作《六个方法，解决难题》中，提出了一种创新的决策框架，旨在指引企业在这一复杂多变的世界里开辟出解决问题的新途径。
《六个方法，解决难题》是对麦肯锡经典的“七步问题解决法”的深化与拓展，它融合了作者们三十余年的实战经验，并深入剖析了五十个全新案例。
他们提出了六种核心的思考方法：对问题保持全面的好奇心、像蜻蜓一样从多个角度审视问题、专注于当前的行为、从完全不同的领域汲取灵感、接纳不完美并灵活应对、以及结合理性分析与感性表达。
这些方法相互协同，能够帮助我们在不确定的环境中识别并解决问题，预见未来的发展趋势和新动向。通过这些方法，企业能够更好地适应行业变革，把握不确定性，实现持续的创新与成长。
方法一 培养好奇心
好奇心，即人们渴望填补知识空白、探索未知的内在动力。
一项涉及3000名员工的《哈佛商业评论》调查显示，仅有24%的员工对工作保持好奇心，而高达70%的员工担心提问会带来麻烦。然而，对于团队和企业而言，探索欲的重要性不言而喻。
2004年，Google的创始人就曾强调，鼓励员工利用20%的工作时间自由探索，这一举措极大地提升了员工的创造力和创新能力，谷歌的许多重大突破正是在这样的氛围中诞生的。
然而，现实中，多数企业并未为员工提供足够的探索与创新空间，KPI、组织架构、薪酬体系等因素限制了员工创新潜能的发挥。为此，两位作者提供了一套实用的探索欲培养指南：
1. 设立一个好奇心标准：
人们普遍渴望了解自身与他人之间的差异。为此，黛安娜·汉密尔顿博士创新性地设计了一套名为“好奇心指数”的评估体系。这一指数通过衡量四大好奇心障碍——恐惧（fear）、假设（assumption）、技术（technology）以及环境（environment）（简称FATE，寓意“命运”）来得出。
通过对这四个关键维度的综合评估，我们不仅能够量化自己的好奇心水平，还能准确识别出阻碍我们好奇心发展的具体因素。
2. 探索问题与答案间的最佳平衡点：
寻求一个适用于所有行业、部门及时代的固定平衡标准是不切实际的。然而，企业管理层可以根据既定的绩效与增长目标，来精心设计问题与答案的框架。我们的观察发现，那些过分强调答案而忽视问题的企业，在面临不确定性时，更可能遭遇创新上的挫败。
3. 引入结构化的好奇心：
一种高效策略是确立团队规范，尤其对于需迅速构建创新原型的团队而言，这一点至关重要。为了达成重大目标，企业需明确哪些因素能够激发好奇心，哪些可能抑制它，并就此在团队内部形成共识。团队应持续记录遇到的问题，且无需标注来源，在每周末的会议上集中讨论并解决这些问题。
4. 制造惊喜、新颖性及童趣般的提问乐趣，使好奇心探索之旅变得生动有趣：
为实现这一目标，我们可以尝试一些非传统的方法：比如促进包括客户、供应商和技术合作伙伴在内的整个生态系统的互动交流；邀请董事会成员加入战略游戏工作坊，以新颖视角参与讨论；要求执行委员会成员在月度会议的首小时扮演客户服务代表，亲身体验客户需求。通过这些出人意料的举措，有效激发人们的好奇心。
5. 全身心投入思考，实现深度工作，减少干扰，并注重成果评估：
无需等待公司全面推行好奇心相关政策，从即刻起，当你着手于下一个创新项目时，便应让自己完全沉浸于创意构思之中。合理调配时间与资源，最大限度地减少外界干扰，确保能够深度专注于工作。
在项目完成后，仔细评估成果，并思考如何将这些成功的实践经验推广到其他团队。经过一段时间的实践与验证，可以整理出一套好奇心驱动的项目组合方案。
方法二 在你的企业中运用蜻蜓眼思维
众多行业的颠覆性变革与技术突破，往往源自外部的新鲜冲击。
以20世纪90年代为例，斯坦福商学院的MBA学生凯尔西·沃思和齐亚·奇什蒂，尽管没有牙科专业背景，却成功革新了口腔正畸领域。齐亚观察到透明保持器即便在非持续佩戴的情况下也能移动牙齿，这一发现促使他们设计出了可定制、透明且可摘戴的隐适美牙套。
在寻求合作的过程中，他们虽遭遇多数专业牙科医生与教授的拒绝，但最终还是得到了宾夕法尼亚大学牙科学院院长的支持，得以开展临床试验（其他医生因对新技术的抵触而拒绝合作）。
2001年，隐适美公司成功上市，估值达10亿美元，如今其市值已超过150亿美元，稳居行业领先地位。
在隐适美的研发历程中，多数牙科专家与教授未能像蜻蜓那样，展开复眼，以360°的视角全面审视这项新技术，而是固守陈规，过度依赖牙科专业知识与临床经验，从而错失了创新机遇。
对于团队与企业而言，接纳一个全新领域的变革确实充满挑战与风险。然而，当我们面临问题时，通过思考以下几个关键问题，可以帮助我们开启蜻蜓视角思维，以更开放、全面的视角审视问题。
1. 思考在应对不确定性和复杂问题时可以采用的角度：
* 在面对企业最紧迫的挑战时，你是否会尝试从不同的角度出发，积极拓展自己的视野范围？
* 你是否会深入分析客户体验流程，并有效利用这一分析所得出的洞察？
* 你是否会运用攻防策略，来预判竞争对手可能针对你企业行动所做出的反应？
* 你是否将自己的公司定位为一家科技企业？
2. 运用类比，但要仔细审视其适用性以及判断是否存在偏见：
当首席执行官或高层管理者提及“这就是我在上一份工作中遇到的情况”时，企业需要具有开放式思维，激励团队成员辨析类比中的共通之处与差异所在。然而，尤为关键的是要警惕并规避类比可能带来的误导，即所谓“类比陷阱”。
3. 评估是否存在从不同角度看问题或扩大视野的障碍：
在解决问题时，尝试变换观察角度或拓宽视野往往需要投入额外的时间与成本，且效果并非总是立竿见影。
* 针对那些需要多角度分析的复杂问题，你是否制定了详尽的规划策略？
* OKR（目标与关键成果）流程是否能够有效促进企业从多元视角出发解决问题？
* 此外，你的企业所采取的激励机制是否会抑制员工提出新颖视角的积极性？
4. 询问团队是否在外部锚定，是不是从生态图谱和变革理论入手解决问题的：
* 企业是否已经将需求变化或竞争对手动态等关键不确定性因素整合进了生态图谱之中？
* 此外，是否具有领先水准的客户参与了企业的创新实践过程？
5. 绘制包含主要不确定性因素的复杂系统图表，探索是否存在从不同角度理解问题的路径：
社会经济学为我们提供了深入理解问题成因的钥匙，而诸如贝叶斯网络等先进的分析工具，则能够进一步推动我们的探究进程。
6. 为实现全方位审视问题制定投资策略：
亚马逊的AWS网络服务便是一个引人注目的例证。2005年，当云计算还仅是一个概念时，其成功并无保证。安迪·贾西率领57名员工启动了这一项目，由于规模相对较小，即便失败，也不会对母公司造成致命影响。
采用小规模试点并逐步扩展的策略，无疑是个明智之举。至2022年，亚马逊的市值已超过5000亿美元，超越了IBM、甲骨文和SAP的总和。
方法三 在你的企业中关注当下行为
自2002年创立以来，马斯克的SpaceX通过增加发射频次与推动技术创新，大幅度削减了太空探索的费用。
该公司采纳了“发射、试验、失败、解决”的快速迭代方法，成功实现了火箭部件的可回收再利用，从而极大降低了发射开支。与NASA航天飞机每年平均仅4.5次的发射频率相比，SpaceX在2002至2021年间保持了年均5.3次的发射速度。
到了2021年，SpaceX的轨道火箭发射数量由上年的26枚增长至31枚，创下了新纪录，并且发射节奏也明显加快。进入2022年初，SpaceX每月执行3至5次发射任务已成常态。
这一发射频率的提升，使得将每千克物资送入太空的成本从20世纪70年代的高达54,550美元，骤降至SpaceX的2,720美元，成本降幅达到了惊人的95%。
从SpaceX的成功案例中，我们可以提炼出以下几点启示：
1. 审视企业对持续实验的需求程度：
* 你是否正面临需做出重大影响的决策？
* 你的企业是否置身于高度不确定性的环境之中？
* 或是你确信自己已掌握足够信息，足以支撑企业前行？
* 请评估你的企业，在“无需实验”至“极度需要实验”的五个等级中，究竟处于哪一位置。
2. 衡量你的实验频率等级：
* 为了降低不确定性，你目前进行实验的频率是怎样的？
* 是完全没有进行任何实验吗？还是已经进行了一些实验，但频次相对较低？亦或是持续不断地在进行实验？
* 你能否清晰地识别出当前正在进行的实验项目？
3. 加强数字化与分析能力的投资：
* 从数据收集、管理到运用机器学习，这些都能助力企业获得独到的专业见解。
* 与行业内的佼佼者相比，你的企业在数据分析能力上处于领先、一般还是落后的位置？
* 你是否拥有支持实验开展与结果分析的平台？
4. 采纳贝叶斯思维：
* 你的企业在解决问题时，是否依赖于某些假设？
* 你采取何种方式来收集支持或反驳这些假设的证据？
* 若决定进行实验，你计划验证哪些具体的假设？
* 这些待验证的假设是否在实验开始前就被明确列出？
* 团队是否已就各种可能的结果进行了充分的讨论？
* 这些可能性的预测是基于何种逻辑或数据得出的？
* 在面对新证据时，你们是否会根据其调整对可能性的评估？
5. 清晰说明企业未进行实验的原因：
* 是什么因素阻碍了你的企业进行更多的实验尝试？
* 实验的成本是否真的超出了其带来的收益？
* 是否存在降低成本或移除障碍的策略？例如，是否可以考虑采用贝叶斯自适应实验来替代高成本的随机对照实验？
* 你的企业没有进行实验，是因为资源匮乏吗？
* 还是因为企业文化倾向于促使员工迅速给出答案、找到解决方案，从而忽略了实验的价值？
* 又或者，是因为对失败的恐惧导致企业不愿尝试实验？
6. 流程解构与分析：
* 要有效运用当前行动导向的思维模式，你是否需要深入检查产品设计、开发、营销等核心流程？
* 这些流程是否因为过于“死板”而无法迅速响应，也无法提供高效便捷的方法？
* 为了鼓励更多的实验尝试，是否有必要对某些流程进行彻底的改革与优化？
7. 结果考量：
* 在明确了哪些实验最具信息价值后，你是否运用了贝叶斯法则来探讨如何应对不确定性？
* 这是否会导致你的实验频率显著增加？
* 我们是否能从创造新数据和分析的过程中获得宝贵的见解与启示？
方法四 在你的企业中运用集体智慧
如果企业决定将创新预算的20%投入于开发利用集体智慧的解决方案，将会带来怎样的变革？或者，企业采取合作模式，仿效那些与大学及敢于冒险、富有创新精神的生物技术公司携手进行药物研发的制药企业，结果又会如何？当我们利用企业外部的集体智慧来攻克最棘手的挑战时，很可能会迎来一场创新的爆发。
乐高公司邀请数百万用户参与新积木和工具包的设计，开创了新产品开发新的纪元。而加拿大的Goldcorp黄金公司则通过发布寻找黄金地点的公开邀请，并公开其地质数据集，这或许会成为众包研发领域的又一典范。
运用集体智慧的思维方式，我们能够探索出解决问题的全新方法。如果企业各级管理者能够积极践行这种思维方式，那么对于推动集体智慧在未来得到广泛应用将大有裨益。以下是一些可行的启动措施。
1. 揭示关键未解问题，这些问题若得解决，将显著提升企业业绩或促进业务增长。创新始终是首席执行官和董事会的核心关注点。这些问题往往伴随着高度的不确定性，而集体智慧正是应对这种不确定性的有效手段。企业可以通过建立竞赛平台或借鉴开源合作模式，来探索众包专业知识的潜力。
2. 描绘生态系统，发掘创新源泉。集体智慧的解决方案往往源自企业所处的广泛生态系统。通过绘制生态图谱，我们可以发现新的视角和潜在能力。
3. 消除阻碍集体智慧发挥的障碍。如果集体智慧在企业中未能充分发挥作用，可能是由于存在某些内部障碍。这些障碍可能涉及知识产权或许可证制度的缺陷，或是缺乏形成集体智慧解决方案所需的资源。
4. 促进集体智慧的社交建设。团队建设和团队行为对于集体智慧的发挥至关重要。团队应鼓励开放讨论和换位思考，保持成员多样性，并确保资深员工在讨论中后发言，以避免过早影响他人。同时，要警惕由从众心理和群体思维导致的“集体错觉”，这是集体智慧的反面。
方法五 在你的企业中运用不完美主义
杰出的企业采用小团队模式，持续地对战略进行试验以解决挑战。它们始终保持创新与尝试的态势，以确保不会落后于新兴竞争对手。这些企业并不依赖于对未来的预测，而是依靠实际行动来获取信息、增强能力、积累资源、减轻风险，并稳固其市场地位，同时又能规避不必要的冒险。这体现了一种注重实际成效、而非追求完美的思维模式。
为了评估你的企业是否充分融入了这种不完美主义的思考方式，你可以考虑以下几个问题：
1. 我们的决策机制是否与待解决的问题相匹配？
我们是否深入剖析了问题的结构、风险与回报，以避免陷入保守或冒进的误区？我们是否鼓励并奖励了信息收集、技能提升和能力增强的明智行为？在投资决策上，我们是否区分了可逆与不可逆的决策，并据此合理分配了决策权？不完美主义者倾向于将小型、可逆的决策交给一线，而将大型、不可逆的决策留给高层。
2. 我们是否清楚何时应坚持，何时应放弃？
在不确定的商业环境中，讨论概率至关重要，且需根据现实变化不断调整假设。若企业仅在确定性条件下行动，或对无害错误进行惩罚，则难以在竞争中获胜。保持现状有时明智，但不作为同样会带来后果。
3. 我们的风险管理能力是否与当前的不确定性水平相适应？
持续的高不确定性要求企业具备更高的风险管理能力，这往往超出了企业的常规经验或舒适区。明智的企业会建立全面的风险管理工具库，利用金融手段如期权、对冲和保险来抵御风险。
4. 资金的大幅增减会如何影响概率？
管理者在预算汇报时往往对此缺乏准备。即便在高度不确定的环境中，管理者也倾向于做出确定性预测。然而，若能评估资金变动对现金流现值的影响，高层管理者将能更准确地理解结果的概率分布，从而做出更优决策。若不对重大资源调整的影响进行测试，而维持现状，将阻碍企业制定成功的战略。
5. 我们应从预先分析和事后总结中学习。
在不确定性中成功解决问题的关键在于持续学习。一些企业在做出重大决策时会进行预先分析，即团队成员共同预测可能导致不良后果的各种情况。同时，回溯分析也很重要，即从成功的战略结果出发，逆向识别所有应给予支持的情况。随着不确定性的变化，预先分析与回溯分析能帮助我们获得不同视角，以判断策略的成功与失败。
方法六 在你的企业中运用展示和讲述
你是否总是热切期盼着每年苹果的新品发布会以及小米雷军的年度演讲？这些发布会远不止是单纯的产品展示，它们更是对消费者共同需求与价值观的深刻反映。企业CEO们凭借个人魅力与精湛的演讲技艺，成功地在行业中树立了领袖地位。
要想说服他人，关键在于深入理解他们所珍视的价值，并将这些价值与所提供的解决方案紧密融合。在当今这个数据与工具泛滥的时代，激发人们的行动意愿变得愈发艰难。因此，我们需要像戏剧导演那样，巧妙地运用各种元素来构建引人入胜的故事，这在解决问题的过程中显得尤为关键。
1. 枚举在企业中实施展示与叙述的多样场景与时机。你可能首先想到的是产品发布会、员工培训会议及战略研讨会议等场合。然而，展示与叙述的思维方式并不仅限于大型活动，它在众多小型会议中同样能发挥巨大作用，驱动思维模式的转变。
2. 加强叙述能力培养。如今，“首席叙述官”这一角色已屡见不鲜，但多数企业在培育卓越叙述技能方面仍有提升空间。面对枯燥的事实与平淡的PPT演示，持怀疑态度的听众已感到厌倦，难以激发他们的变革动力。
3. 锻炼重新构建框架的能力。当团队决策或商业合作陷入僵局时，我们需要采用新的框架来打破困境。
4. 借助意想不到的新奇元素。在激发思维变革方面，意想不到的新奇感具有无限价值。在问题解决过程中，如何促使人们采取行动始终是我们工作中面临的一项严峻挑战。
当前时代，尽管我们拥有了更多的数据和可视化工具，但促使人们采取实际行动却变得愈发困难。为了应对这一挑战，我们需要采用展示与叙述的思维方式，仿佛自己是一位戏剧导演，巧妙地运用道具、角色和剧本，精心编排一场微型剧目。
在高度不确定性的环境下，这成为解决问题的关键一步，对于我们完成工作任务而言，其重要性不言而喻。
总结
在《六个方法，解决难题》一书中，罗伯特·麦克林和查尔斯·康恩为我们精心打造了一套决策工具，旨在帮助我们应对不确定性和行业变革。这套工具涵盖了培养好奇心、多角度观察、关注行为、集体智慧、不完美主义以及有效沟通等多个方面，助力企业在纷繁复杂的环境中探寻创新之路。
这些方法激励我们打破传统思维的束缚，积极拥抱变化，勇于尝试新事物，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。此书无疑是企业领导者和团队在面对挑战时的宝贵行动指南，它引领我们紧跟行业潮流，甚至引领潮流，走向成功。
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