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1998年，华为的任正非为什么要找IBM当老师？其实道理非常简单，华为当时最想学的是爱立信，但是出于竞争关系，爱立信不可能教它，那么华为能够拜师的企业是谁呢？任正非开始在百年老店中筛选，而且还要有过“起死回生”又再次领先的转型经历的，最终锁定了IBM。事实证明，这个决定是正确的。
华为用20年时间，完成了对IBM从学习到超越的过程。在这个过程里，我们认为华为的确走出了一条曙光之路——在质量、数量和规模上，都超越全球顶尖企业，为中国企业树立了一个非常好的榜样。
和20年前的华为相比，当今有相当多的企业都拥有更为优越的条件，但在迈向持续领先的道路上，仍旧面临着三个隐形的陷阱。以下，Enjoy：
第一个陷阱：富，为何还要拼
我们富了，为什么还要拼?过去30年，中国企业发展的动力源就是“发家致富”，但是现在如果已经富了，为什么还要拼?随着中美竞争的日益激烈，中国的企业要扛起家国使命，而不能做昙花一现的“暴发户”。
这么多快钱可以挣，为什么还要挣慢钱?什么是快钱?在中国，地产、金融等就是快钱。而什么是慢钱呢？自己做硬核技术，建核心能力，就是慢钱。
纵观沃尔玛长达80年的发展历史，我们发现其从未亏损，作为一个低毛利的零售企业，即使是在互联网转型的阶段，仍旧保持利润为正的稳定发展态势，而且始终保持自己的节奏，从未跟风。它始终愿意耗费更长的时间去击穿一个用户价值，击穿一项能力，从未追求“更大”的企业，反倒成就了其“500强霸主”的地位。
如果和过去相比，中国的企业已经实现了很大的跨越，众多企业进入到世界500强的行列，并且在世界舞台上绽放，甚至全世界都在赞誉中国的商业奇迹和学习中国的管理实践。
那么为什么还要变呢？今天的中国企业，仍然要经历一个从大到强的阶段，“励精图治”的奋斗与进化仍旧是中国企业不得不走的通向领先的道路。
在这一点上，《创始人精神》一书揭示了企业成功的两个红利，值得深思：第一个是“规模红利”，没有规模，就没有发言权、定价权和持续盈利的机会；第二个是“创始人红利”，就是企业始终拼闯、始终创新。
有规模红利，可以做组织、做管理、打造地基，实现系统性成长；与此同时，始终保持初创企业的那股劲儿，不断生长出规模化的新生势力。能够实现这种“对立统一”的企业，则是领先且持续领先的企业。
让我们回归BLM中两个非常核心的要素，就是领导力和价值观。
这两个“横条”贯穿在企业领先的过程中，是两条隐形的主线，是企业的“领先之魂”，体现了企业领先的品质。
领导力就是一代一代的领导团队不断引领企业突破业务边界实现跨越式发展的根本，而价值观就是企业一代一代领导团队的核心信念系统，是让企业在震荡前行中稳如磐石的“指北针”。
在过往多年与企业的咨询合作中，我们发现领先的企业通常具备三个核心的品质：
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成就中国商业传奇的雄心壮志：这就使得领先企业拥有了更持久的动力，如果仅仅是为了发家致富，就难以变成领先企业。
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在所有有价值的领域突破创新：这反映了领先企业的学习模式，不断反思，不断自我批判，不断改变。
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基于远大使命的跨域协同共赢：这是领先企业的关系模式，即为了更大的目标和意义，可以暂时放弃自己的眼前利益（无论是企业内部还是外部生态）。
拥有了这三个核心品质的企业才算是真正掌握了业务领先的精髓。
作 者：，万为瞻卓创始合伙人，前IBM首席顾问；佛洁，万为瞻卓咨询合伙人，前IBM资深顾问。
来 源：认识管理原创首发，本文摘编自《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》，机械工业出版社出版，认识管理原创首发，转载请与我们取得联系。
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