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几年前，我与前一位科技企业的CEO以及他的CTO共进晚餐。当时，他们两人正热切地筹划着新的项目，彼此间的默契显而易见。然而，我注意到他们的对话中有个有趣的现象：
每当CTO提出一个观点，该CEO总会打断他，给出自己的建议。“这想法不错，”CEO会这样说，“但如果你尝试……”然后，他会分享自己在其他情境下的类似经验。每当CEO说完，CTO会尝试继续他的观点，但不久又会被打断。
这种情况反复出现，仿佛是一场漫长的拉锯战。
作为旁观者，我静静地观察和倾听着这一切。作为高管教练，我习惯于从人们的对话中寻找线索，理解他们行为背后的原因。
该CEO的行为是典型的“聪明反被聪明误”。于是，我忍不住开口：“老板，你能不能让CTO把话说完？别再试图在每次讨论中都添加你的‘高见’了。”
CEO在交流时总是试图展现出对胜利的渴望，对增加价值的追求。这种态度在许多习惯于掌控全局的领导者中都很普遍。他们往往还保留着一些自上而下的管理风格，习惯于告诉每个人该怎么做。这些领导者很聪明，他们清楚世界已经变了，他们的下属在许多特定领域的知识可能比他们更丰富。但老习惯，真的很难改。
对于那些已经成功的人来说，如果不是以他们所熟知或认为更佳的方式来沟通，他们很难听得进别人的意见，哪怕这些意见他们之前已经了解。
这就是过度追求增值带来的问题。试想，如果你是CEO，我带着一个很棒的想法来找你，你并没有简单地赞赏并鼓励我，而是因为想要增加价值而提出建议：“这个想法不错，但如果你这样尝试一下可能会更好。”
你的建议可能只将我的想法提升了5%，但你对它的执行热情却降低了50%，因为你无意间剥夺了我对这个想法的所有权。原本是我的想法，现在却变成了你的想法。当我离开你的办公室时，我对这个想法的热情已经大不如前。
这就是所谓的“附加价值的谬误”。
每当我们以更好的想法形式获得某些东西时，员工对这个想法的承诺和投入往往会大幅度减少。
说起这位CEO，我俩后来都笑了。作为团队建设领域的权威，他非常擅长支持和鼓励同事。但这也说明了，对胜利的渴望有时是多么具有破坏性，即使我们深知其害，有时也难以抗拒。
别误会，我并不是说领导者应该闭嘴以避免打击员工积极性。但随着你在组织中的地位提升，你更应该学会让别人成为赢家，而不是总想着自己赢。
对于企业领导者来说，如何激励团队是个需要细心考虑的问题。当你想要称赞一个“好主意”时，避免使用“但是”或“然而”来弱化你的肯定。
更好的方式是，在开口之前深呼吸，自问将要说出的话是否真有价值。
我的一位客户，尝试了这一方法后有了有趣的发现。他深呼吸后意识到，他原本想说的话中至少有一半是不必要的。尽管他相信自己能为团队增加价值，但他也认识到，如果不那么争强好胜，他可能会获得更多。他告诉我，这种方法不仅提升了他的领导能力，也让他的生活更加愉快。
言简意赅还能避免另一个常见问题：人们往往会将领导者的建议误认为是命令。
“我从中学到了一个痛苦的教训，”这位客户坦言，“我的建议总是被当作命令来执行。不论我如何表达，它们最终都被视为命令。”
多年来，我一直在各地教授这门课程。许多企业主很快就会发现，他们的建议往往被当作命令来执行。在企业中，即使老板一再强调这是建议，下级也会当作命令来遵循。
如果你是信息的接收者，你可能很难让他人理解你的真实想法。但如果你有重要观点需要表达，那么请做好充分准备，对自己的专业知识充满信心，坚定立场，不要轻易屈从。
我曾遇到过一个例子：
一家巧克力制造商为首席设计师制作了一盒12种巧克力的样品。他们设计了12种不同的巧克力供首席设计师选择，但他坚持要亲自挑选，因为这些巧克力将以他的名字命名。制造商担心他的选择有限，于是添加了一些他们认为品质较差的巧克力供其选择。
出乎意料的是，首席设计师竟然对那些品质较差的巧克力情有独钟。这让巧克力制造商们措手不及，因为首席设计师是个有品味的人，他们本以为他会选择更好的巧克力。然而，首席设计师习惯于按照自己的方式行事，谁知道他真正喜欢什么呢？
当首席设计师离开房间后，制造商们面面相觑，不知所措。“我们该怎么办？”
最终，公司负责人决定：“我们作为一家繁荣了七代的家族企业，深知哪种巧克力更好。让我们按照自己的喜好来制作吧，他永远不会知道其中的差别。”
首席设计师的错误并不在于他有自己的观点（他完全有权利这么做），而在于他没有意识到为他工作的人是如何接受他的观点的。在这种情况下，那些制作巧克力的人才是真正的专家。他犯了许多伟大领导者都会犯的经典错误：
* 他们认为自己无所不能，但其他人却认为这是傲慢。
* 他们认为自己的有益言论对局势有所贡献，但其他人却认为这是干涉。
* 他们认为自己是在有效地分配任务，但其他人却认为他们是在推卸责任。
* 他们认为自己是在保守秘密，但其他人却认为他们是无动于衷。
* 他们认为自己是在鼓励人们独立思考，但其他人却认为他们是在忽视自己。
随着时间的推移，职场中的一些“微妙”缺点会渐渐侵蚀我们与同事和朋友之间的善意。这时，小烦恼可能会变成大危机。然而，如果领导者能明确知道哪些行为需要停止，这场危机其实是可以避免的。
这是管理大师彼得·德鲁克的深刻见解。德鲁克有句名言：
“我们花费大量时间教导领导者应该做什么，却忽略了教导他们应该停止做什么。我见过的领导者中，很多人并不需要学习新的行动，而是需要知道哪些行为该停止。”
这确实发人深省。回想一下你自己的组织。
你上次参加研讨会或培训时，有没有听到过类似“我们高层曾经做过的愚蠢决策，现在应该停止”这样的话题？你的CEO上一次进行内部讲话，重点谈及自身负面性格并努力改正不良行为是什么时候？
你能想象你的CEO或直接上司公开承认失败，并分享他们为阻止失败所做的努力吗？
或许很难。
这其中有很多原因，主要与企业希望保持的积极形象和持续前进的态势有关。组织中的一切活动都是为了展示对积极行动的承诺。我们要开始关注客户，而不是沉溺于自我讨论。我们必须更专注地倾听，而不是在他人发言时玩手机。
但值得思考的是，我们应该停止哪些行为。这虽然不张扬，但同样重要。以90年代备受尊敬的时代华纳董事长杰拉德·莱文为例。
莱文被视为有远见的CEO，他预见了有线电视的未来，并助力打造了HBO，将时代华纳从单纯的媒体组合转变为电视广播巨头。
然而，在2000年，莱文犯了一个大错。他将时代华纳与前景看好的在线服务公司美国在线合并。这是美国历史上最大的企业合并，旨在打造未来几十年的市场主导者。但事实并非如此，这次合并几乎摧毁了时代华纳，股价暴跌80%，数千员工退休储蓄大幅缩水。莱文则失去了工作、大量资产和所有名誉。
设想一下，如果莱文在与美国在线谈判时及时刹车，退出交易，或许我们就不会知道这件事。若他只是简单地停止当前行动，他的声誉和资产可能得以保全。
在个人生活中，戒烟或避免糟糕投资都被视为巨大成就。但在组织环境中，这种常识很容易被忽视，因为没有权威机构来阻止错误决策或不良行为。我们的绩效评估完全基于行动、数据和业绩增长。即使微小的个人目标也反映在发起的行动中，而非停止的行动。我们因守时而受好评，而非因不迟到。
但我们可以改变这一点，只需在心态和行为上稍作调整。拿出记事本，替换常规的“待办事项”清单，开始列出你的“停止事项”清单。认真考虑，过度增加价值是否也应列入此清单。
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