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来源：机械工业出版社《卓有成效的管理者（55周年新译本）》
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来源：12个德鲁客（ID：peterdrucker12）
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有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥出最大成效。 ——德鲁克 |
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无论是在企业，还是在政府或者其他机构，我还没见过谁不是这样说的：“管理下级我没什么大问题，但上级我怎么管理啊？”
实际上这非常简单，诀窍就在于让上级的长处富有成效。
让上级的长处富有成效
是下级取得有效性的关键
Effective
”
坊间传说，下级可以踏着无能上级倒下的身躯向上走，但事实恰恰相反，如果上级得不到提拔，下级常无出头之日。
上级如果因为无能或失败遭到解职，接任者也很少是排名紧随其后的年轻人，而通常是“空降兵”，并且是带着又能干又年轻的助手们一起来。
相反，在能让下级取得成功的因素当中，没有什么比得过成功并快速升迁的上级。
让上级的长处富有成效是下级自己取得有效性的关键所在。
它能让下级的贡献能够得到上级的采纳和使用，从而使得下级可以取得成就和实现梦想。
让上级的长处富有成效
不是靠溜须拍马
Effective
”
让上级的长处富有成效不是靠溜须拍马，而是从正确的事情出发，并以上级易于接受的方式向其提出。
有效管理者明白上级也是人（聪明的年轻下级常要付出很高代价才会明白）。上级既然是人，就会既有长处，又有局限。
发挥上级的长处，也就是让上级去做他擅长的事，这会让上级有效——也让下级有效。
寄望于上级的短处，就如同寄望于下级的短处，一样会受到挫败，收效惨淡。
因此，有效管理者会思考：
“我的上级真正擅长做的是什么？”
“他过去做得特别好的是什么？”
“他要了解哪些东西才能发挥自己的长处？”
“他要从我这里得到什么才能做好工作？”
至于上级不擅长做的事情，他不会太关心。
让上级的长处富有成效
改变“方式”，而不是“内容”
Effective
”
下级通常想要“改造”上级。
例如，年长而又能干的事务官常把自己当成新任政务官的导师，试图让上级克服他们的短处。
有效的下级不会那样做，他们会思考：“新来的上级能做好什么事？”如果答案是：“他擅长处理与国会、白宫和公众的关系”，那么事务官就会创造条件让新任部长去发挥这些长处。
事务官关于行政和政策的想法再好，如果提出建议的方式不得当，那也是徒劳。相反，如果方式得当，新任部长知道这位事务官是在为自己提供支持，很快就会乐于倾听事务官的政策和行政建议。
有效管理者还明白，上级也是人，有他自己取得有效性的方式。他会努力去找到这些方式——可能只是某些做法和习惯，但它们切实存在。
大家只要稍加观察就会发现，按照获取信息的方式，人显然可以分为两类：“善读者”和“善听者”。
对着善读者侃侃而谈，通常是浪费时间，因为这种人只有先看过材料才听得进去。
同样，给善听者呈递上洋洋洒洒的报告，也是浪费时间，因为这种人只有听人说话才能弄清到底是怎么回事。
要想了解上级的长处并使其富有成效，需要做出的改变通常是“方式”，而不是“内容”。
汇报如果涉及多个相关的领域，那么要改变的是陈述顺序，而不是区分轻重对错。
如果上级的长处在于政治能力出众，而政治能力又跟这个职位有很强的相关性，那么汇报时就要把政治因素放在最前面讲，这样才便于他把握事态，发挥长处去推动新的政策。
观察别人，我们都是“专家”，我们认识别人比他们认识自己要清楚得多，因此让上级有效是相当容易的，但这必须建立在上级的长处及其擅长的事情之上，通过发挥他们的长处把他们的短处变得无关紧要。
管理者要取得有效性，很少有什么事的作用大过发挥上级的长处。
@THE END
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