管理者打造“核心团队”时容易遇到的三个大坑（领导者必读）

许多创始人和CEO遇到的一些挑战----在让公司启动的过程中，始终会回到团队的重要性这个点上。所有的初创公司都有一个愿景和产品的 "种子"，有可能成为伟大的事业，但成功的关键在于你如何实现这个愿景，如何培养你的团队，按照愿景行动。

技术型CEO往往拥有伟大的想法，但却总是无法实现这些想法，最终他们被经验丰富的CEO所取代。这些CEO知道商业世界的细枝末节，但他们通常缺乏创始人能够带来的愿景和激情。因此，愿景无法实现。

有策略地选择你的第一支团队，你能够避免许多新手CEO们遇到的问题。以下是聘用初创公司管理团队时最常见的三个错误及其克服办法。这些可能是显而易见的，但是在管理一家快速发展的公司时，很容易犯这些错误。

错误1：给联合创始人或早期员工授予管理头衔

打造一支优秀的团队意味着要进行重要的招聘，他们将领导不同的部门，包括市场、销售、产品、人力资源、财务和客户服务。但对于有技术背景的创始人来说，信任那些不是技术或分析性思维的人是一项艰巨的任务。

很多时候，高管们的思维方式和你不一样--毕竟，他们和你来自完全不同的领域。起初，你可能会觉得无法信任他们能实现你的愿景。在面试了几个外部候选人之后，我通常会看到创始人选择一个他们熟悉的人，一个志同道合的联合创始人。

但这个联合创始人或员工并不是在营销界成长起来的顶级CMO：他们只是帮助你完善产品的优秀工程师，并不具备管理顶级营销团队的才能。

所以，在让你的联合创始人或早期员工担任重要角色时，要三思而后行，慎重给头衔。

当管理一个只有三个人的营销团队时，不要给你的联合创始人或朋友一个CMO的头衔。也许你可以叫他们临时营销总监--很快，你就会需要一个有经验的员工来帮助你的初创公司成长。

错误2：没有花足够的时间去寻找合适的人

我发现创始人CEO们犯的下一个错误是在人才搜寻阶段。一旦他们明白他们需要一个专业人员来管理一个部门，就必须承认招聘也需要很多时间。当你知道出了问题，需要雇人的时候，可能已经来不及找到合适的人选了。

适应新的个性和背景意味着给自己额外的时间来寻找关键角色，并重新思考你的招聘过程。在你需要这个角色之前就开始寻找，这样你就有足够的时间去了解大量的候选人，择优录用，并学会识别那些有助于公司发展的领导力素质。

同样，花时间去做调查，相信那些候选人的前同事对他们的评价。

同样，也要寻找那些已经到达你想要的下一个级别的人，这样可以让你缩小候选人的范围，当然这也会耗费时间。不要雇佣一个管理1000人的人事组织的经理，很可能他们不是建设者（builders）而是优化者（optimizers）。

他们知道如何优化一个1000人的组织，或者把它从500人扩大到10000人，但他们不知道如何建立你仅有5个人的人员配置团队。多花点心思，确保候选人的经验与你的创业阶段和你想实现的短期目标相匹配。

错误3：找到合适的人后不会授权

当招聘过程结束后，下一个错误出现在与新员工合作的前几个月。许多CEO难以与新的管理人员建立信任，不放手让他们做决策，这对CEO来说很耗时，对新的管理人员来说非常沮丧。你可以通过尝试建立信任来避免这种情况。花大量时间与新的管理人员相处，要知道信任不会自动发生--你不可能在两个月内建立信任，信任也不会因为你跟一个人工作了一年，即使不努力就建立了。

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同样重要的是要认识到，即使你信任他们，你仍然会不同意他们的方法或决定。只有在做出更重要的决定时，才选择争取和干预。当你不同意的事情很关键，可能会影响到业务时，选择一个高层次的框架，在这个框架内，给他们一些自由。

例如，如果你认为他们没有好好协商股权或报酬，就给他们一个预算限制，不要对每一个员工进行微观管理。如果他们不懂技术，就设置一个流程，让技术团队在这一件事上也有投票权。避免每天都出现在他们的业务中。

归根结底，除非你有合适的团队来实现你的愿景，否则你对公司的愿景有多远大并不重要。

这意味着你需要摸索并时刻关注作为一个高效CEO的门道。找到合适的人，有策略地将合适的高管带入团队，与他们建立信任，就像与你的技术联合创始人一样，你将组建一个团队，帮助你实现梦想，带领你的企业走向成功。

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