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来源：新商业思想库「ID：NewBusinessReview 」
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在生活中，不知道你有没有发现过这样的人：
“同事观察到消费者的情怀，抓住诉求写了篇文案，迅速带火了一款产品，提高了自己的知名度。”
“公司科研团队经过多次调查，发现了市场的需求，率先研发一款新产品，购买者蜂拥而至，扩大了公司的影响力。”
能把握时机的人，都有深刻的洞察力，他们能判断那条未知的路，勘测前行的任何可能性，抓住行业的发展方向。
所谓洞察力，就是一个人能持着敏锐的目光，拥有独特的商业嗅觉，捕捉到属于自己的机会，并有勇气积极争取。
他抓获了机遇后，能利用好手里的资源与人脉，汲取其中的养分，让实力提升一个层次。
洞察力和敏锐度是指什么？
是能预见未来、各行业发展前景，还是指迅速看出一件事、一句话背后的含义呢？
其实后者还是前者的延伸，都是一种预测，对可能性的列举。在动态环境下，比起已经积累、掌握的能力更重要的是，如何在没有经验可循的时候有效完成工作。
换言之，如何在较短的时间内，迅速提升自己的素质。套用关于时间的导数的数学语言，新时代重要的是，单位时间内素质的提升量，也就是说你的洞察力和学习敏锐度至关重要。
洞察力：
通俗地讲，洞察力就是透过现象看本质;而用弗洛伊德的话来讲，洞察力就是变无意识为有意识。就这层意义而言，洞察力就是"开心眼"，就是学会用心理学的原理和视角来归纳总结人的行为表现。
最简单就是做到察言，观色。其实洞察力更多掺杂了分析和判断的能力，可以说洞察力是一种综合能力。
敏锐度：
学习敏锐度是一个人迅速学习,并运用于新的和具有挑战性的领导力情境下,获得高绩效的能力和意愿。
市场洞察怎么做？
战略规划中的市场洞察一般包括三个方面：环境分析、竞争对手分析、客户分析
1、环境分析：基本上包括宏观方向、市场容量、所在行业的发展趋势等。就像前文提到的，这些信息未必客观权威，需要与专家、客户、合作伙伴多方验证。
2、竞争对手分析：除了分析现有对手之外，一定要留意来自其他行业以及上下游的竞争对手。
现有对手的动态一般一线销售的报告更清晰准确。潜在竞争对手的信息需要从大量的报告中找出端倪，然后深挖。
另外，竞争对手的分析可以从产品、服务、市场营销、内部组织等多个角度全面展开。
3、客户分析：这里的客户不需要详细到每个客户（超级大客户除外），而是聚焦在客户所在的行业。深入的了解客户所在行业的通用痛点、场景需求、对现在供应商的评价等等..越详细越有利于做战略规划。
更加精准的客户分析还需要从客户画像、决策因素等多个角度深入的去研究。
市场洞察不是简单的读报告、写PPT就可以应付了事，更不是想到哪写到哪。往往需要从纷杂的信息中抽丝剥茧，发现线索再不断的深入。同时，还需要大量的内部沟通、客户访谈，然后再结合报告，不断深入直到有了全盘的观点。
培养市场洞察能力
洞察能力是市场营销人需具备的高级能力，也是很多人说的「透过现象看本质的能力」。
但简单点来说，最基本的洞察就是从数据、信息中提炼出观点。
研究与分析是洞察的方法，强调套路与逻辑。但除此之外，洞察还需要长期的积累以及不断的训练。
当今时代，对变化的洞察力是企业领导者必须具备的能力，对外部环境的敏锐观察及深入分析是其必须完成的工作；如果做得好，会为企业创造巨大的价值。
因此，这不是“抽出时间想点别的”，而是要在日常工作中，有意识地培养全新的工作能力，形成严谨的工作习惯。下面将向你介绍一些可以提升个人及组织洞察力的实用方法。
透过表象看系统
我们平时在观察一件事情的时候，能观察到的，通常都只是表象。
比如，你观察一只机械手表，你能看到表盘，表盘上有时针、分针、秒针。表盘旁边，还有一个表冠。
当机械表不走了，你可以拨动表冠，给它上弦，表就开始走了。
当时间不准了，你可以拔出并转动表冠，分针就会跟着转动，以此来调整时间。
这是我们观察到的、关于机械表的“规律”。
什么是规律？你给它一个刺激，它就能产生一种行为，这就是规律。
比如，你拨动表冠，就是对它的一个刺激。
拨动表冠之后，表开始走了，这就是给它这个刺激之后，它所产生的行为。
我们平常研究事物所观察、总结出来的，一般都是这样的规律。
但它们，其实都只是表象。
更深一步去看，这些规律到底为什么会发生？
为什么拨动表冠，表就开始走了，它的动力来自于哪？
为什么拔出并转动表冠，分针就会跟着旋转？
这些问题，我们其实并不真的理解。
每一个表象背后，都有一个黑盒子。我们看不见它。
但这个黑盒子，才是所有规律产生的原因。我们把这个黑盒子，叫做系统。
当系统运转正常的时候，我们可以继续遵循规律做事。
可一旦系统出了问题，规律就开始失效了。
如果你无法洞察表象背后的系统，你就不可能知道问题出在哪里。
更别说如何下手解决。
我们锻炼自己的洞察力，就是为了理解“表象”背后的“黑盒子”——系统。从而真正从本质上，解决问题。
系统=要素*连接关系
什么是系统？系统，就是“一组相互连接的要素”。
这个定义中，有两个关键词：
1）要素。
2）连接关系。
比如，一只机械手表。表盘、表冠、表针，以及表盘背后的几百个零件、齿轮，就是“表”这个系统的“要素”。
而这几百个零件和齿轮是如何衔接、如何咬合的，这就是它们之间的“连接关系”。
所谓洞察力，就是透过表象，看清“系统”这个黑盒子里，要素以及它们之间连接关系的能力。
我们通常很容易看到“要素”，但常常忽略它们之间的“连接关系”。而问题的解决方案，常常就藏在这些“连接关系”里。
我举个例子。
我们都听说过和尚分粥的故事。两个和尚分粥，负责分粥的和尚，当然想给自己多分一些，而另一个人当然不答应。
如何真正解决这个问题？
改变“要素”吗？
教育他们：出家人，要以少吃一点为怀？
可是出家人也不想饿死啊。
那怎么办？
改变“连接关系”。
让一个和尚分粥，另一个和尚选粥。
选粥的和尚，当然会挑多的那碗。
这样，为了不吃亏，分粥的和尚，只能把两碗粥分得尽量一样多。
通过改变“连接关系”，而不是“要素”，两个和尚获得了他们都认可的公平。
在洞察系统的时候，你一定要透彻地理解要素，以及要素之间的连接关系。
因为问题的解决方案，常常就藏在这些连接关系里。
好了，我知道连接关系很重要了，可是，我怎么才能找到这些连接关系呢？一个系统里，到底有哪些要素和连接关系？
变量
变量，就是系统中变化的“要素”。它会随着时间而变化。
比如你的体重，忽高忽低。
比如公司财务，忽好忽坏。
比如门店顾客，忽多忽少。
一旦加上时间轴，变量就会呈现出两种不同的状态：存量，和流量。
以浴缸为例。在一个浴缸中，“水”这个变量，就有两种不同的状态：
存量，就是在一个“静止的时间点”，浴缸中存了多少水。
流量，就是在一个“动态的时间段”，有多少水流入浴缸（流入量），有多少水流出浴缸（流出量）。
理解存量和流量，有什么用呢？
我举个例子。
因为一件小事，你的女朋友要和你分手。
你很郁闷：为了一件小事就分手，至于吗？
可是，女朋友和你分手，真的是因为这件小事吗？
当然不是。
女朋友和你分手，不是因为任何事情，而是因为一种叫做“不满”的情绪。
“不满”这种情绪，就像浴缸里的水一样，是一种“存量”。
那件导致你们吵架的“小事”呢？
那件小事，就像浴缸的水龙头，会产生“不满”的情绪，增加“不满”的“流入量”。
更多的“不满”流入浴缸，就会增加“不满”的存量。
你第一次惹你女朋友生气时，她和你提分手了吗？
没有。
那是因为这个浴缸还很空。
你觉得，哦，原来她不介意。
其实不是她不介意，而是浴缸没满，她还能忍。
一直生气，一直忍，一直忍，直到最后一瓢“不满”倒入浴缸，终于溢了出来，你再怎么道歉，都没用了。
只看到“流入量”的男孩，会以为女朋友居然因为“一件小事”和自己分手。而能看到“存量”的男孩，就会懂得用“流出量”来减少“不满”的存量。
比如，时不时送个礼物。比如，陪女朋友逛街。比如，好好安排纪念日。
这样的男孩，通常被称为“暖男”。
而暖男之所以暖，也许只是因为他们比直男更懂，如何用“流量”来管理“存量”。
流量，改变存量。
存量，改变世界。
增强回路
变量，是节点；因果链，是线段。
但线段有头就有尾，能量从头传到尾，就结束了。
那如果，我们把结尾和开头也用一条因果链连接起来，形成闭环呢？
这就形成了一个“回路”。回路有两种，一种叫做增强回路，另一种叫做调节回路。
什么是增强回路？两条“增强”，或者两条“减弱”的因果链，首尾相连，形成一条“回路”，就是“增强回路”。
其中，因增强果，果又增强因的，叫正向增强回路。因减弱果，果又减弱因的，叫负向增强回路。
比如，你越有知识，积累新知识的能力就越强；积累新知识的能力越强，你就越学富五车、才高八斗；然后就更能理解新知识。
如此不断增强。这就是一条正向增强回路。
比如，你越有信用，别人越愿意和你合作；别人越愿意和你合作，你就能积累更多的信用；然后就越有人和你合作。
如此不断增强。这也是一条正向增强回路。
再比如，腾讯的微信。用户数量越多，对其他用户就越有价值；越有价值，用户数量就越多。
如此不断增强。这就是腾讯社交的正向增强回路。
几千年来，人们给“增强回路”导致的大起大落现象，起了无数的名字，宗教学家叫它马太效应，经济学家叫它赢家通吃，金融专家叫它复利效应，互联网公司叫它指数型增长。
但是这些如烟花一样绚烂的现象背后，其实都是同一块积木：增强回路。
不管是人生，还是商业，小成功靠聪明才智，大成就，靠建立正向的增强回路。
调节回路
什么是调节回路？
因增强果，果增强因的回路，是增强回路。而因增强果，果减弱因的回路，就是调节回路。
如果说增强回路的存在，是让这个世界走向极端。那么调节回路的存在，就是让这个世界回归平衡。
凡是有“增强回路”的地方，七步之内，必然有“调节回路”。
我举个例子。
很多人在创业的时候，坚信：没有管理的管理，才是最好的管理。于是，他们不设层级、没有流程、不定KPI。
就那么几个人，遇到什么问题，站起来一吼，都解决了。果然，大家工作效率特别高，在“产品为王”的增强回路中指数级成长。
很快，公司就发展到了几百人。
这时，“没有管理就是最好的管理”，再也不起作用了。
各种问题层出不穷，产品bug越来越多，客户不断抱怨。
公司规模越大，管理复杂度越高。而管理复杂度越高，问题就越多，导致各种成本、损失和人员流失，公司规模就越受制约。
这时，“产品为王”这个“增强回路”，遭遇了“管理复杂度”这个“调节回路”，所以业绩一直徘徊不前，再难突破。怎么办？
用层级，用流程，用KPI，提高管理效率。
切断“管理复杂度”这个“调节回路”，释放进一步增长的潜力。这时候，这些创业者才会意识到，为什么大公司的前辈们经常说：向管理要效益。
以前你能做到“没有管理就是最好的管理”，仅仅是因为你还太小，离这个“调节回路”还比较远。
一旦看到了“调节回路”，你可能就会立刻顿悟：很多时候，我们的增长并不需要猛踩油门，只要松开刹车就好。
而一家公司CEO最主要的工作，就是踩下业绩的“增强回路”，松开问题的“调节回路”。
增强回路，追求极端。
调节回路，回归平衡。
这个世界上，凡有增强回路的地方，七步之内，必有调节回路。
增强回路和调节回路这对孪生兄弟，性格迥然不同，但却共同构建了最美妙的世界万物。
@THE END
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