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有些企业认为竞争就是为了打败竞争对手，这绝对是错误的。企业研究竞争目的是为了了解这个行业的价值流向。
逻辑2：战略积累和战略进攻
全世界的战略其实就三个，聚焦、差异化、成本领先。
换一个频道绕过去，就叫差异化。差异化战略不是跟竞争对手怎么去血拼，而是我要脱离这个竞争跟你玩另外一个东西。
当你的规模起来后，你的成本是最低的，所以企业只有做到行业的TOP级才有资格说成本领先战略。
逻辑3：关注虚拟价值
客户价值不外乎就两个方面，效用价值和虚拟价值。
我们要把企业的价值从效用价值向虚拟价值转移，没有效用价值是不行的，但在这个基础上还可以做虚拟价值。
虚拟价值是铆钉在客户心里的，就是客户的价值感知。
逻辑4：从必然王国到自由王国
企业慢慢要把产品导向调整过来变成客户导向。谁是我们的客户，我们的目标客户是谁，这是我们思考的原点。
客户永远是为价值买单而不是为产品买单，也不是为技术买单。
优秀的企业，一定是用产品来证明自己的价格而不是用价格来证明自己的产品。
逻辑5：追求不确定性
真正利润比较高的企业实际上都是追求不确定性的。机会都是创造出来的，创造出来的机会一定是面向未来的，面向未来就充满了不确定性。
在企业里最大的风险其实不是决策风险而是不决策的风险，决策中肯定有风险，但怎么减少这个风险呢？就是不断调整决策。
华为有一个非常重要的理论，我把它称为“鸟理论”。
任总说“当方向不清楚的时候我们先开一枪，看有没有鸟出来，如果有鸟出来，我们再放一炮，看有没有一群鸟出来，如果有一群鸟出来，我们就把战术上的决策升格为战略上的决策”，就是边试探边进攻。
我不是反对大家做宽度，但宽度怎么做？应该围绕核心能力做范围经济。围绕核心能力去发育多产业很多是可以借鉴、可以复制的，而且这样的话人才可以进行横向流动。
逻辑6：企业依赖个人能力还是组织能力
组织就是用结构能力来补偿个人能力的不足，每个人都是不完美的，但我们可以把不同的优势做一个组合，然后打造一个完美的，相对完美的组织。
企业要提高组织能力，就先要降低个人能力，当把个人能力标准降低后，你随处看到的都是人才，人才可获得性就容易了，这样才能真正把能力建在组织上。
逻辑7：利己思维还是利他的思维
抱着利己思维的人，最后都把企业做死了，真正成功的企业都是想办法去利他的。
做企业也一样，不要指望每次投入都能有回报，从概率上讲只要你持续的保持利他思想，那你的回报会远远大于你的投入。
企业不要单纯地把利他当成付出行为，而要把它看做是一种投资行为，这样你的利他行为和利己之心就能相互依存同时满足。
逻辑8：搞清楚企业到底是谁的
如果说这个企业本来就是大家的，老板也是团队中的一员，每个人都在创造自己的价值。分蛋糕的时候老板拿一把刀，员工也拿一把刀，在创造的蛋糕上老板切，员工也在切，只是切的额度有一定差别而已。这让我们每个人都做加法。
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