加（微信：New-leaders）进入《领导者管理笔记》读者群
来源：新商业思想库「ID：NewBusinessReview 」
投稿/培训/合作 | Cainiaoo（微信）
分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
华为的管理理念里面最核心的是人才管理能力，这才是华为的核心竞争力。能够持续的输出源源不断的优秀人才。人才管理问题引发的后果简单归纳为“六不”，“引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。
人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
杰克.韦尔奇，也在自传《赢》中披露自己用了30年的时间，才将人才的甄别率从50%提高到了80%。当人们在热恋时，情商会无限放大，智商则会无限降低。面试时就是最好的体现。
所以选人是人才管理最核心的环节。
企业如何跳出选人的陷阱：最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。
这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业的核心价值观持认同态度的人。
任正非曾经说过一句话：当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。
从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。价值观的因素就是是否和企业的价值是匹配的。
看人要有慧眼：STAR行为面试法
第一个问题，先确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求进行评估；
第二个问题，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；
第三个问题，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗，这些人员包括各级管理者和中高级专业人士。
S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；
T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；
A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；
R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。
第一，他之前从事的工作所体现的能力和他面试的岗位要求高度一致；
第二，提问的问题必须是所谓的巅峰问题，也就是说问题要具有挑战性，从而引导面试者在剧烈的冲突面前展现真实的自我；
第三，提问的问题是最近一两年内发生的，与他现在的状况要比较接近。
我们一般会提出两个问题：
首先，面试者是否经历过较大的磨难或挫折；
其次，面试者是如何克服这些曲折与坎坷的，并让他列举自己过往最典型的事例来说明。
华为用人
用人核心要点有两个：一是德才兼备，以德为先；利用轮值制拉近决策与执行。干部任用之道既要任人唯贤，还要动态管理，能上能下。
同时还搭建了七连环干部管理体系，华为采取了七步连环的系统管理模式。
企业文化
企业文化的植入，必须从管理层做起。任正非经常说：“屁股对着老板，眼睛才能盯着客户。
第八，我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。每年，华为都会检查“干部八条”的履行情况，并将之作为底线原则，用于干部的考核任免。
文化与制度不能两张皮：管理学界早已给出了最基本的论断。文化是制度之母，制度是文化的载体。《华为基本法》中还有另外一句更重要的价值阐述：“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。
简要归纳文化与制度融合的“三板斧”，无论过程多么艰难，都希望大家坚定不移地执行下去。
@THE END
欢迎加入领导者社群
文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：我们尊重原创者版权，除我们确实无法确认作者外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权立即删除内容；本文内容为原作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。