终于有人把《战略解码》说清楚了--华为管理干部必备技能- 大数跨境

领导者管理笔记

2025-01-05

导读：战略解码，简单地说，它通过管理团队集体共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，

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来源：新商业思想库「ID：NewBusinessReview 」

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有关战略管理的著作、理论和模型实在太多，让人眼花缭乱。普遍存在一个问题：战略制定与战略执行“两张皮”，战略执行得不到有效保障。

RIDER 模型把战略管理分为五大步骤，包括

调研分析(Research)、

战略澄清(Identification)、

战略解码( D e c o d i n g )、

执行跟踪 ( E x e c u t i o n ) 和

评估更新 ( R e v i e w )。

在RIDER 模型中，各步骤的目的和相关逻辑如图1-2 所示。

01

战略解码是什么？

1.战略解码

战略解码，简单地说，它通过管理团队集体共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，最终助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。

2.战略解码的主角是谁

但是，战略解码的主角不是一把手一个人，而是整个高管团队。在战略解码会上，一把手与所有高管和核心骨干共同讨论战略选项和实施计划，群策群力，大家在讨论过程中是平等的。

3.战略解码与绩效管理是什么关系

战略解码融合了多种方法(包括群策群力、团队共创、绩效管理、行动学习等)，将公司的战略分解为长远目标、年度目标、年度硬仗、高管个人目标、每一个员工的个人目标，这样的层层分解落实，能有力地支撑整体目标的实现。战略解码的实施，对打造结果导向的绩效文化非常有好处。

4.战略解码的指南针:RACE 原则

所制定的战略的质量，即战略的可靠度(Reliability)
管理层和员工对战略的认同度(Acceptance)
实现策略的清晰度(Clarity)
组织的支持度(Enabling)

战略的执行效力 = 战略的可靠度 × 战略的认同度 × 实现策略的清晰度 × 组织的支持度

(1)战略的可靠度(R)，反映了战略规划的科学合理性如何，调查研究的质量是否可靠，目标、行动和实现策略是否符合企业实际。通俗地说，战略的可靠度反映的是战略好不好、靠不靠谱。其主要反映以下两个方面的契合度。

(2)战略的认同度( A)，反映了管理层和员工对战略的理解与认同程度，涉及以下四个方面(这四个方面是递进的关系)。

(3)实现策略的清晰度( C )，清晰而明确的目标和实现策略是确保战略有效执行的必要条件— 目的是让员工能够理解并执行战略。

(4)组织的支持度( E )，事关保证战略规划和战略举措得以实现的支持条件，涉及以下四个方面。

02

战略解码的四大关键点

1.形成年度硬仗清单

所谓硬仗，又称为必赢之战，涉及企业一定阶段内的战略重点和重要行动举措，是用简单的语言就能概述出来的必须打赢的仗。

“拿下必须打赢的仗(硬仗)!”这是战略解码会上与会者最常听到的一句话，而这正是战略解码会的讨论焦点……

具备如下特征。

(1)影响力方面

(2)组织跨度方面

(3)激发能量方面

(4)可行性方面

(5)时效性方面

给每一场硬仗配备主帅和作战人员。

2.对硬仗进行界定描述

每一场硬仗都需要一个响亮的名字，以便员工记住。

对于每场硬仗，都要描述以下几个方面的内容:

为什么要打这场硬仗
这场硬仗是什么、不是什么
打硬仗成功时的样子是什么
衡量硬仗成败的关键衡量指标有哪些
打硬仗的不利因素是什么
打硬仗的有利因素是什么

3.从硬仗中分解出年度行动计划

战略解码会上，在对每一场硬仗进行准确全面的描述之后，就需要为每一场硬仗制订明确的年度行动计划。

(1)行动领域，又称责任分区、主行动。通常，一场硬仗不会包含7 个以上的行动领域或大的行动步骤。

(2)子行动，每个行动领域应细分成若干个子行动，同样地，子行动也要用动宾格式来描述。

(3)完成时间，即行动领域或子行动的最迟完成时间，通常涉及该行动的关键里程碑。

(4)完成标志(关键里程碑)，即行动完成时候的标志性成果。比如，××× 产品正式发布，××× 政策颁布执行，××× 合同签约，××× 工程封顶，××× 大坝合龙等。

(5)主责人，即负责行动的具体责任人姓名(不是岗位名称)，用R 表示。

(6)支持人，支持人可以有若干个，用S 表示。

(7)衡量指标，需注意几点:一是在硬仗描述内容中，已经提出的关键衡量指标，需要列入相应的年度行动计划;二是在年度行动计划的衡量指标中，除了定量的指标，也可以有定性的描述，例如“实施效果得到相关部门的认可”“按进度完成计划”等;三是每一项年度行动计划都需要有衡量指标，两三个为宜。

4.将年度行动计划落实到个人绩效合约上

战略解码会上所形成的硬仗责任、年度行动计划，最终还需要落实到每一个人头上，落实到个人绩效上去— 个人绩效合约，就是具体的载体。

个人绩效合约( Personal Performance Contract ，简称 PPC 或绩效合约 )，也称为个人绩效合同、业绩合同，是指员工与其主管签订的书面协议，其中列明在未来一段时间内，受约人( 员工)需要达成的绩效目标和重点工作计划。

有的企业，比如I B M 、华为，用P B C ( P e r s o n a l B u s i n e s s C o m m i t m e n t ，个人绩效承诺)，而不是PPC。实际上，二者只是名称不同，指的是同一事物。

03

战略解码和 BSC、KPI、OKR

在战略与绩效管理领域中，平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)、关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)、目标及关键结果 (Objectives and Key Results，OKR)是大家耳熟能详的方法及工具。

1.BSC

(1)财务层面:要在财务层面取得成功，“我们”应向股东展现什么? 常见的指标有投资回报率、经济增加值等。

(2)客户层面:为了达成愿景，“我们”应对客户展示什么?常见的指标有客户满意度、客户保持率、市场/ 客户占有率等。

(3)内部业务流程层面:为了满足客户和股东，“我们”的哪些流程必须表现卓越?常见的指标有质量、反应时间、成本、新产品等。

(4)学习与成长层面:为了达成愿景，“我们”应如何维持变革和改进的能力?常见的指标有员工满意度、信息系统可用率等。

简单来说，BSC 是一个目标管理工具，联结了组织目标与衡量指标。

2.KPI

KPI 在国内最为常见，是各企业使用较多的绩效考核指标。KPI 起源于彼得·德鲁克的目标管理理论(MBO)，目标管理关注针对目标设定可衡量的关键绩效指标。

通常，KPI 可通过梳理企业的关键过程领域(Key Process Area，KPA) 或KRA 得到。

KPI 强调“量化”，即必须要有可通过数量衡量的指标内容。常见的KPI 有以下三类。

(1)效益类指标，如资产盈利率、盈利水平等。(2)营运类指标，如部门管理费用控制水平、市场份额等。(3)组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

OKR 强调制定具有激励性的、鼓舞人心的目标(O)，并为其明确相应的关键结果(KR)。

3.BSC、KPI 和 OKR 的异同

BSC、KPI 和OKR 的异同比较如表4-4 所示。

4.战略解码与 BSC、KPI、OKR

从以上分析可知，BSC、KPI、OKR 的关注重点都在于目标与指标。

战略解码与上述三个工具的联系在于，在PPC 这个载体中，可以有选择性地、“融会贯通”地使用BSC、KPI 及OKR。

简而言之，战略解码与BSC、KPI、OKR 有机结合，并不互斥。

@THE END

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