如何搞定“2024年”企业战略规划（战略头、腰、腿、脚、手分解法）

小到一个人，大到一个企业能有所成就，首先是因为作对了什么，这个作对了什么就包含方向对、策略对、合伙人对，《孙子兵法》云“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

核心意思就是要充分做好战前准备，等有胜利的把握再打。方向正确、策略正确，剩下的就是赢多赢少的问题。而作对了什么其实就是接下来给大家说的战略规划。

什么是战略规划呢，简单点来说就是方向+方法+执行，稍微专业点来说企业战略就是企业在其使命下确定长期发展的方向和范围，在不断变化的内外环境中通过调整资源配置来取得竞争优势，实现企业使命的一个动态过程。

2023年正悄然离去，2024年即将来临，如何做好企业战略规划呢？本文将以三年滚动战略规划为例给大家讲解战略规划如何做，如下图所示。

所谓三年滚动战略规划，就是在每年的某个时间（一般是第四季度），刷新未来三年的战略目标、增长来源、竞争定位以及战略实施路径。比如2023年第四季度，明确2024-2026年的战略实施路径。

而到了2024年第四季度，则明确2025-2026年战略实施路径，以此类推滚动进行。三是一个好数字，一年太短，五年、十年太长，三年滚动，可以很好的适应环境变化并兼顾战略行动的时间周期要求。就如吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的。

如果把企业比作一个人，那我们就要让这个人从头到脚再到手多方联动起来，才能有所得。具体说明如下。

第一、头部规划

企业要先通过一把手确认企业的远景目标，那什么是远景目标呢，直接点就是站在现在企业可以看得到的远方，分定性目标、定量目标。

定性目标可以从行业地位、产品、运营、组织等方面去描述，需要做到一个什么目标。定量目标可以从规模、利润、市场份额等量化指标去描述，明确在未来三年，每年总体的收入目标、利润目标是多少。

有了远景目标我们下一步要对企业做内外部因素综合分析，只有熟悉家底我们才能做好未来，（这里可以借助外部专业机构，站在第三方的视角，对公司资源能力、关键差距和不足进行客观系统诊断）。｜

基于过去规划总结分析执行情况，找到关键差距及不足，并找出根因。对宏观环境、行业趋势、竞争对手、消费者需求等进行研究，并输出相关报告。

最后通过公司战略管理委员的战略解码我们就可以输出我们的“战略故事”，开展宣贯，战略规划报告核心内容包括但不仅限于远景目标、远景目标、战略目标、增长路径、竞争战略、战略行动、组织变革、资源配套等。

第二、腰部规划

头部战略做好后，就需要我们通过科学的经营管理系统来支持我们的头部想法落地，行业标准都是从人、财、务三个维度来进行系统的体系搭建。

一旦战略确定，商业设计模式也会随之调整，怎么做好产品规划、业务线规划、重点项目规划都是业务体系考虑的重点。

战略调整，业务流就会发生变化，业务流发生变化，组织机构就会发生变化。需要重新排兵布阵。

谁在前面，谁在中间，谁在后面。每个核心岗位怎么去配置，职权力，边界，协同关系都要做具体的明确，这些都需要通过组织优化、岗位职责来确认，组织岗位设计好后接下里就要做人才盘点，确认我们能有多少人可用，缺的人是内部培养还是外部招聘。

核心：业务增长的背后，组织调整的背后一定是人的问题。

第三、腿部规划

战略固化重点在于落地，执行就需要综合考虑人、流程、和基座能力，人的方面需综合考虑按岗招人，科学绩效、薪酬激励、共性培养等。

在高级人才欠缺的情况下，就需要通过优化流程来减少对人的依赖，公司的基建又保证能实时的跟踪具体的执行情况，方便根据具体执行效果进行适当调整。

第四、脚部规划

当“企业人”的主体规划完毕后就需要激活我们的双脚来快步前行。企业的双脚一个是外部客户，一个是内部员工，只有双激活，才能实现业绩倍增。

第五、手部规划

手部就相关于要具体做的事，例如营收来源、利润倍增策略、责任状认领等，需要将手部工作分解成具体可行的行动计划，并对每个计划进行监控和控制。

需要科学的指标管理系统，对所有手部工作的实现情况进行监控，并及时采取措施来调整计划，以实现企业战略目标。这里涉及的方法论等下一期再详细阐述。

通过一个战略蓝图可以帮大家理解如何从全局角度触发做好企业战略的战略规划，不管我们在企业中是属于何种角色，都可依据此方法论做好我们自己的企业、组织、团队或个人战略规划。

凡事预则立，不预则废——礼记

达成目标的征程，好似船在大海中的航程。在航程中，航线往往是最重要的。

一艘船如果没有清晰的航线，便可能浪费过多的时间和能源才能达到目的地，甚至触礁沉没或者遭遇风暴迷失在大海中。而我们在达成目标的征程中，如果没有明确的规划，那么也会迷失在征程中，难以达成目标。所以说规划的力量是十分重要的。

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