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天才的生产力的最大障碍就是你。天才的领导者通常甚至没有意识到他们挡住了天才的路。领导者往往认为自己的贡献比实际贡献大得多。这会让他们自我感觉更好。
当我把自己想象成一个领导者时，我曾经认为自己就像一位繁忙的火车站的站长，为了让列车准时进出站，我要在不同的轨道之间切换列车。我花了好几年的时间才明白，我是想站在铁轨中间指挥火车前进，我想成为一切的中心。我在铁轨上跑上跑下，挥舞着双臂，大喊大叫，让别人能够听到我的声音。火车从四面八方呼啸而过，有些人不得不跳下铁轨以免撞到我。
这种领导方式是一种失败的做法。如果你成功地给一个天才指明了方向，新的路线会打乱她的思维过程，她会变得被动，失去主动性。如果你不能引导天才，他们思维的速度就会超过你，可能无法达到团队目标。
指导太多和太少都会损害天才的生产力。
除了简单地鼓励新方法之外，为天才们让路还有更多的事情要做。为了不受阻碍，领导者必须能够移交管理项目的权力。如果领导者不能够提供履行项目职责所需的权力，那么就不应该分配责任。以我的经验，这是领导天才的一个常见错误。即使我们对它有所防范，我们仍然会这么做，因为这往往是下意识的。
这条规则对于任何项目的成功都是必不可少的。一项对500名经理的调查发现，缺乏权力是导致项目失败的主要原因。赋予天才对项目的所有权意味着将权力与责任结合起来。除非一个天才觉得他拥有这个项目，否则他不会自由地投入他的工作中去。天才必须能够做出改变项目方向的决定。他必须能够决定资源、基础设施和实验。另一方面，拥有权力意味着天才也要对项目的目标负责。
让员工拥有工作自主权的一个经典例子是联邦快递（FEDEX）的做法。该公司允许每位司机选择运送包裹的最佳路线。这种自由让司机能够更加熟悉本地路线，而不是只靠GPS导航，这通常可以大幅节省时间，大大提高了工作满意度和员工保留率。
如果你想成为一名失败的领导者，那就给你的团队出一个难题，然后限制他们试验如何解决问题的能力。
项目越困难，让最聪明的团队成员能够充分利用他们的智慧就越重要。
你可能不知道自己在紧握权力，直到以下两件事之一发生：像肖克利半导体实验室那样的全面反叛，或者柯达中层管理者的厌倦和冷漠。
每当我看到一个团队叛变或变得冷漠，我就知道领导者只是分配了责任，但没有赋予下属权力。
团队可以反抗并试图推翻领导者，也可以跳槽到其他公司。如果他们离开，他们可能会在离开时试图摧毁团队。或者，天才可以消极以对，这会导致冷漠。这甚至比全面反抗还要糟糕，因为她会留下来领薪水，却不做任何有意义的事情。
他们花在社交媒体上的时间越来越多，走廊上的讨论更多的是关于大学篮球（NCAA）季后赛，而不是新的计算机算法。创新早已被抛在脑后。
紧握权力会导致苦涩，以及伤害。
当天才们发现所拥有的权力难以实现目标时，他们就会开始认为这份工作是不值得的。他们认为你是主要的障碍，但却无能为力。当老鼠受到消极的体验时，比如轻微的电击，它们无法避开，它们只是一动不动地躺在那里。
这和因为需要钱而不能离职的天才是一样的。她觉得无法解决眼前的问题，但又无法换工作，于是她学会了听天由命。
那么，你如何能够识别，自己紧握权力和资源是否扼杀了团队的创造力和生产力？如果你足够自觉，就会有一些早期的警告信号，让你可以给创造力让路。当出现以下情况时，你就是在紧握权力：
● 你坚持审批每一项支出和每一项实验。
这不仅包括审批新设备和用品，还包括审批培训。你决定每个特定的任务和资源，而不仅仅是整个项目的目标。你成为项目中的瓶颈。没有你的同意，什么也做不了。
● 你还要审批微观事项，也就是说你要审批项目的每一个细节。
天才的每一步都要经过一次又一次的认可。审批微观事项增加了对天才的控制。通常，这种类型的领导者喜欢靠从中作梗体现存在感，声称自己从来没有批准这些事项，让天才怀疑之前被批准的到底是什么。这种操纵会让团队产生恐惧，并大规模抑制创造力。
这种领导方式还有其他缺点。审批微观事项会让你非常忙碌，让你觉得自己是被需要的，这能够强化你的自尊。因为你让自己很忙，有些事情为了等待你批准可能被拖上几个星期。你拖慢天才的速度，让他们沮丧。你可能没有意识到这一点，并且可能会否认。
领导者不应决定需要购买什么，或者做实验的最佳人选。应该做这项工作的人会比你做出更明智的决定。如果你不能为天才提供他们需要的东西，你就很难让他们承担责任，因为不掌控权力让他们为失败找到了借口。
● 你对天才成功的衡量标准是模糊的。
你的期望是模糊的，因为你想要权力去改变它们，避免为失败负责。你想控制天才的进步，你想自己定义成功。不交流对成功的衡量标准是一个明确的信号，表明你不相信天才或你自己能够取得成绩。更糟的是，你甚至可能不知道成功是何种样子的。
每个强大的团队在项目开始时做的第一件事就是定义可度量的成功结果。你应该主导这场对话，而不是阻止它。
● 你没有及时给出明确的反馈。
这种反馈应该更多的是鼓励而不是批评，更多的是过程而不是微观管理方向。你的工作是设定目标，而不是定义在实现这些目标过程中的具体步骤。当天才发挥作用时，让他知道过程是美好的，即使他现在没有取得多大的进步。你应该像庆祝一个成功的成就一样庆祝一个成功的过程。
正如著名橄榄球教练比尔·帕斯尔斯（Bill Parcells）的一句名言：成绩始终重要，你的成绩就是你自己。如果过程正确，就会有进步。当天才的过程有缺陷时，专注于如何改进它，而不是追究出了什么问题。
● 你经常庆祝自己的成就，而不是别人的成就。
生物技术巨头渤健公司（Biogen）有一面墙的牌匾，上面写着该公司拥有的专利，以及发明这些专利的科学家的名字。每次获得一项新专利，他们都会用香槟庆祝，挂上牌匾。获得专利的科学家们会按响一个巨大的铃铛，铃声回荡在走廊里，所以每个人都知道发生了什么。
“铃声一响，我们就会从实验室和办公室里出来，”渤健前首席科学家伯特·阿德尔曼（Burt Adelman）解释说，“我们在牌匾墙前面庆祝，庆祝这项专利。它提醒我们，我们正在进步。我们成功了。”
● 你让你的团队按照你的时间表工作，而不是他们的。
你经常在一天中效率最高时召开会议，而且会议时间很长。作为领导者，你必须确保你团队的天才有时间专注于项目的问题。如果你在不固定的时间来参加即兴讨论，他们会很开心，但效率会降低。领导需要精简工作流程，而不是不断地打断它。
● 你很少要求项目的实时输入。
反馈会让你感到威胁，因为它会让你的领导力受到质疑。你甚至可能没有意识到你在做任何决定时都避免寻求反馈。你利用与团队的会议来传达已经做出决定的信息，而不是在做出决定之前进行讨论。
● 你在团队中制造了一种恐惧的氛围。
如果你对失败的恐惧多于对成功的喜悦，那么你就是在通过惩罚任何偏离既定道路的行为来加强控制。通过恐惧统治是一种典型的极权主义领导风格。它能让你控制整个团队。如果你是一个专制的领导者，你的团队将永远不会诚实地对待他们的进步，他们也永远不会为了取得技术突破而冒险进行创造性的飞跃。
你可以通过一些微妙的方式制造出恐惧的气氛。仅仅是对实验的花费感到愤怒，就能让一个天才害怕与你谈论创新。你可能在不知不觉中制造了一种恐惧的气氛。你的团队中最优秀、最聪明的人会离开，而这样的团队领导者很少能取得成就。
作者：罗伯特·赫罗马斯，佛罗里达大学医疗保健系统的医学主席; 克里斯托弗·赫罗马斯，佛罗里达健康学院项目经理
来源：《爱因斯坦的老板》，九州出版社，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布
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