走上管理岗位，必须懂得稻盛和夫「管理哲学」的本质

*稻盛和夫（1932-2022），京瓷和KDDI的创始人，2011年拍摄的照片 CC BY-SA 3.0，科学史研究所通过Wikimedia Commons

稻盛和夫的管理哲学的本质是什么？

“同理心”

日本的知识和力量曾经在世界上占有一席之地。然而，在过去30年中，它变得迟钝了。他们普遍相信，其复兴的关键在于稻盛和夫在其管理哲学中巧妙实践的“人性化战略”，即基于同理心的“以人为本”的战略。

战略的一个典型理论是迈克尔·波特的竞争战略理论。该方法首先分析市场结构以制定公司战略。这种科学和分析性的战略理论近年来在世界各地也很普遍。西方哲学传统自笛卡尔以来，一直是关于客观化和分析现象的，可以称之为“头脑先行”的科学方法论。美国工商管理学生，主要被教导“管理是科学”，MBA（工商管理硕士）是典型的例子。

相比之下，人性化战略和稻盛和夫的管理，不仅强调这种分析方法，还强调直接经验作为起点。笛卡尔说，“我思故我在”（Cogito, ergo sum）；然而，我们只能在我们眼前正在发生的事情中找到意义。意义的产生不仅仅是因为我们在脑海中思考，而是因为我们用全身感受现实。换句话说，没有我们的身体感官，我们就无法理解世界。

一个世纪前，埃德蒙德·胡塞尔，作为现象学的创始人而闻名，提倡直接经验的重要性。理性的欧洲人如何参与像第一次世界大战这样非理性和不道德的战争？胡塞尔，这位数学家和哲学家，得出结论，“生活世界”的数学化是罪魁祸首。他警告说，将世界划分为主体性和客体性，并通过科学独一无二地优先考虑数字和逻辑是危险的。

胡塞尔建议，世界的本质不是基于“数量”，而是基于“质量”，我们必须首先通过直接经验感受世界。换句话说，“先感受再思考”。

这里重要的是“共情”。在组织中创造知识起点是通过直接经验与他人、事物和环境共情。以这种方式丰富，个人的隐性知识通过对话共享，被概念化，明确知识化，并与各种知识自由结合，提升为集体和组织知识。这个过程基于“你和我”之间的差异。我们的主观性，源于个人经验，彼此暴露并转化为胡塞尔所称的“主体间性”，即“我们”的主观性。主体间性的培养是作为组织创造新意义和价值的机会。

换句话说，共情是创新的源泉，你可以说它是在“个体主观性=第一人称”和“组织客观性=第三人称”之间进行中介的第二人称。

要创造主体间性，具有不同主观性和经验的人必须面对面地相互充分表达他们的主观性，不妥协或防御。这种智力战斗在稻盛和夫在京瓷时期开始的“Compa（空巴）”中系统化了。

Compa是指管理者、员工和同事坐在榻榻米上，手里拿着饮料，真诚地谈论他们的专业问题、工作方式和生活哲学的地方。通常每个人都参加。这是一场坦率的智力战斗，大家在同一个锅里吃饭时都暴露了自己的思想。Compa的精神也体现在为彼此倒酒而不是自给自足的共同实践中。Compa也在JAL（日本航空公司）的复兴中被引入。

稻盛和夫管理理念的本质是创建一个自治组织，员工形成超越“自我中心主观性”的“主体间性”，以实现一个伟大的愿景。

共同体

稻盛的管理哲学的起源是一个具有高尚事业的愿景，即“利他主义”或“为世界的利益”。他选择了“敬天爱民”作为企业座右铭，这是来自著名的《楠城遗训》。当京瓷的滋贺工厂（现为滋贺加茂工厂）于1963年开业时，他向员工展示了用以下描述稻盛和夫管理哲学创造新未来的道路。

“以‘敬天爱民’为我们的座右铭，京瓷的精神是一种致力于培养我们品格和工作的信念。

我们不断努力提高我们的技术，开拓未知领域，喜欢从事别人无法完成的工作，展现创造力，使不可能成为可能。

这是一个我们可以公开交谈和相互讨论的地方，这样每个人的培养品格和能量就为京瓷公司注入了人性。每个人都统一到京瓷中，成为一体，然后京瓷的真正本质最终显现出来。

让我们以与我们合作的人的欢乐为乐，以他们的悲伤为悲伤。将京瓷的繁荣视为我们自己的繁荣，将京瓷的痛苦视为我们自己的痛苦。我们将对解决任何挑战充满热情和希望。

我们相互信任，首先建立心与心的联系，作为京瓷人感到自豪和无限的快乐。

在滋贺县下駒阿卡萨卡（现为东近江市）的偏远山丘上，我想创造一个伟大的京瓷乌托邦。”

我认为管理是一种“生活方式”，但管理中的生活方式具有艺术的一面，因为它只能通过故事来表达。稻盛和夫的信息精彩地展示了京瓷及其员工的“生活方式”以及他们实现其故事的坚定决心。

另一方面，今天的很多公司都是关于分析和科学方法的，我不禁认为作为公司或个人的生活方式被忽视了。“我们为什么存在，我们将如何度过我们的生活。”没有这样的存在理由，人类不能独立行动，组织也不会团结。

近年来，“目标管理”变得流行，可能是为了纠正这种管理趋势。

简单来说，目的管理的理念是公司的愿景应该在社会中得到体现，如果你看看日本商业历史，你会发现像松下幸之助、索尼的盛田昭夫这样的管理者，他们都意识到了社会意义。他们通过不断问自己“我们为什么而活？”来发展自己的公司。

彼得·德鲁克是第一个在商业管理中使用“目标”这个词的人，他用三个砖匠的比喻来解释它。

一个人问他们，“你为什么在砌砖？”第一个砖匠回答说，“因为我的老板告诉我。”

第二个回答说，“为了赚钱。”

然而，第三个说，“我正在建造一座可以持续几代人的大教堂。”

故事就是这样。

利他兼容自私

很容易引发争论的观点是：公司不能同时追求利他主义和利润，所以你必须选择一个。

近年来关于全球环境问题的讨论也同样常常基于这样一个前提，即社会贡献和公司增长是不兼容的。换句话说，利他实践和盈利被视为二元对立。

稻盛和夫的管理旨在通过追求利他主义和利润作为单一努力来实现增长。我们称之为“动态二元性”管理，这是指将两个看似矛盾的事物定位在宏伟的愿景中，通过思考它们的本质，在运动中识别它们，通过思考整合它们，并超越矛盾创造更全面和新的东西。

稻盛和夫的阿米巴管理体现了这一动态二元性的概念。

阿米巴管理是一种通过将组织划分为称为“阿米巴”的小团队来鼓励所有员工参与管理的机制。每个阿米巴的领导者像总经理一样管理自己的小团队。

它是一个出色的会计系统，通过旨在创建可以轻松改变形状的小团队，像阿米巴一样，它可以灵活和迅速地应对市场变化。

通过赋予它们自治权，这些团体也能够解决看不见和复杂的问题。阿米巴是一种以分散方式发展人力能力的组织机制。

这个系统的关键是阿米巴的成员学会思考他们的生活哲学。如果每个人只追求自己的阿米巴的利润，组织就会变得功能失调。必须在利他主义和自私之间保持平衡。

稻盛和夫的管理能够做到这一点，因为每个人都学会按照自己的生活哲学生活。

与西式的组织管理不同，阿米巴管理不将绩效和奖励联系起来，而是设定组织评估标准，鼓励每个团队实现利他主义和盈利。这个评估系统反映了稻盛和夫的哲学，即人的潜力应该始终指向好的事物。

西方辩证法有“论点-对立论点-综合”的概念，它将“论点”和“对立论点”视为对立的对立面，然后提升到“综合”的更高水平。然而，从动态二元性的角度来看，直觉和分析，或者隐性知识和显性知识被视为连续体的两端，通过相互交互，目的是超越矛盾并创造新的意义。从这个意义上说，它可以被称为转变。

当然，实现转变并不容易。这就是为什么有必要通过共情进行智力战斗来创造新知识。

无论如何，稻盛和夫强调了利他主义，并明确追求利润，实现了两者之间的平衡。原则是“最大化收入，最小化开支”，这是稻盛和夫管理理念闻名的原则，他的信念在日航董事长Ueki Yoshiharu的讲话中得到了明确的表达，“通过实践，我们彻底明白了我们应该盈利”（《日经》2022年9月4日）。

稻盛管理哲学

在写《国富论》之前，亚当·斯密撰写了《道德情操论》，其中他专注于人类的同情心。斯密的观点是，社会秩序得以维持，因为人类有同情心，从那个角度来看，市场原教旨主义和只追求企业利润而不顾及他人的股东资本主义，违背了他关于经济活动应该基于的观点。

最近几年，“利益相关者资本主义”一直被提倡，公司应该考虑所有利益相关者，如员工、商业伙伴、客户和当地社区，但这正是许多管理者长期以来一直在做的事情。

此外，“人力资本管理”最近重新受到关注，但人类不是资本或资源。我感觉我们可能忽视了人类是“为未来创造价值的积极代理人”的事实。

讲述“生活方式”的故事将对未来的管理者很重要。人性化战略定义了“战略是如何创造未来的一个故事”，这个故事有两个支柱。

一个是公司的生活方式，即实现其愿景的道路，另一个是行动指南。

我分别将它们描述为“情节”和“剧本”，但首先要做的是制定一个激发员工和客户兴趣的情节。然而，无论你有一个多么伟大的情节，如果你不能将其付诸实践，什么都不会发生。因此，我们应该用每个人都能接受的原始表达方式，呈现行动指南，或者一个剧本，来执行情节。

在稻盛和夫的话中，“京瓷哲学”是一个明确的指导方针，总结了如何将管理哲学付诸实践的78个类别。

例如，“始终在工作中保持创造力”和“成为漩涡的中心”都是简洁直观的指导方针。它们大多数基于稻盛和夫母亲的教导，反映了他珍视作为一个人什么是正确的愿望。

身先士卒

稻盛和夫是一个天才的文字匠，具有出色的人性，这可能就是为什么他能够成为一个激励人们行动的领导者。

稻盛和夫以他对地面和办公室发生的事情的深切关怀而闻名，这可能就是为什么他能够直观地理解情况的本质。本质是个别现象背后的意义，但现实从一刻到一刻都在变化。

除非领导者亲自感受现实并与行动现场的人互动，否则领导者无法把握本质。

当然，员工总是在观察领导者的行为。因此，稻盛和夫对管理层非常严格。

引用日航董事长Ueki对《日经》的回忆：

“他（稻盛）以最严厉的方式斥责高管，出人意料，这太厉害了，以至于他们会议后几乎站不起来。他会在会议上当着所有人的面斥责他们。”

回忆起这件事，他说：

“但这是以真正的激情和爱斥责的方式，正是因为稻盛和夫的美德，我们才能跟上。”

当然，管理者不断被迫做出决定，如果他们不能很好地平衡温暖和无情，他们的业务将面临巨大的困难。即使你周围的人反对你，有时你也必须根据你的信仰果断行动。

你必须真诚地倾听每个员工的话，并进行智力战斗。稻盛和夫体现了动态二元性管理，既没有诉诸二元对立，也没有采取温和的态度。他坚持作为一个人“什么是正确的”。他的方法和管理态度应该为今天的管理者提供许多提示。

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