彼得·德鲁克：管理就是“把人当做人”

管理大师德鲁克关于用人的观点，可以总结为两句话：

一是“用人之长”，这在《卓有成效的管理者》中得到了充分阐述。另一句话可以总结为“以人为本”，主要的内容是德鲁克关于“人力资源”的两个基本观点：一方面要把人当做资源，发掘其作为资源的特殊性；另一方面要把人当做人。

“用人之长”与“以人为本”是一致的。“用人之长”是讲怎么管理组织中作为个体的人，“以人为本”则是讲怎么管理组织中作为群体的员工。德鲁克指出，组织中的员工是人力资源。但是，德鲁克关于人力资源的理念，在实践中被严重扭曲了。

我们从猴子进化成人，经历了以百万年计的漫长时间。而从人“退化”成人力资源，不过是最近100多年才出现的历史现象。如果说从猴子到人的第一步，是猴子开始直立行走，那么从人到人力资源的第一步，则是人进入组织，成为员工。根据管理大师彼得·德鲁克的观察，这一步在马克思写《资本论》的时候都还没有发生，最多可以说是刚刚开始萌芽。

德鲁克说：“在100~150年前……当时除了极少数军人、僧侣和教师以外，几乎没有人是在'组织’里工作，有'老板’的人相当少……当马克思在100~120年前撰写《资本论》时，当时的'无产阶级’也是为一个'主人’，而不是为一个组织工作。”德鲁克断言，曼彻斯特一家员工不到300人的棉纺厂就是当时最大的企业，而其主人正是马克思的战友恩格斯。

然而，就在《资本论》发表后的数十年间，工业革命使得人们纷纷进人组织工作。这时的员工以工人阶级为主。最初，员工不是被当成人力资源，而是被当成“人力成本”。这种理念形象地体现在德鲁克引用的福特公司创始人亨利·福特（Henry Ford）的说法中：“本来只想雇一双手，每次来的都是一个人。”

实际上，福特有时候连一双手都不想雇，他发现有时候只需要一只手，甚至不需要手。如果把人当成“成本”，那么就该进行成本分析以最大可能地节约成本。福特以把流水线应用于汽车生产而著称。他对流水线上的工作进行了分析，“结果我们发现670项可由无腿的人干，2360项可由只有一条腿的人干，2项可由无手臂的人干，715项可由只有一条手臂的人干，10项可由盲人干。这样，在7882项工作中，有4034项——虽然其中的一些需要力气——并不需要完全的身体能力。”

服务型工作、管理阶层和知识员工的兴起，推动了理念的进步——“人力成本”终于逐步被“人力资源”所取代。到20世纪中期，典型的组织员工的形象，不再是流水线上的蓝领工人，而是IBM公司穿白衬衣、深色西服的“组织人”形象。这样的“组织人”形象，在20世纪80年代随着外企进人中国内地的时候，曾经是被传统的“单位人”和年轻的大学毕业生所羡慕的对象。

“人力资源”这个词最早出现在经济学家康芒斯（John R. Commons）1919年出版的一本书中。但是，他所指的和今天有所不同。在现在的意义上探讨“人力资源”，最早也最精彩的论述是在德鲁克在《管理的实践》中写道:

如果我们把员工当成资源，认为这个资源除了是“人”以外，和其他资源没有两样，那么就好像我们把铜或人力当成特殊资源一样，我们必须找出利用人力资源的最佳方式。从工程观点看，企业应该先考虑人力资源最大的长处和弱点，并据此建立最适合人力资源特性和限制的工作组织。

人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。事实上，这是人力资源唯一的特殊优越性；在其他方面，无论是体力、手艺或感知能力上，机器都胜过人力。

② 对人力资源的利用要着眼于其特殊性。

企业在实践中不但忽视了人力资源作为人的一面，而且把人和其他资源同样看待，也就是说，看成被企业拥有的某种东西，企业视自己的需要而使用或者抛弃。

“人力资源”的说法还没有被真正搞清楚，随着知识作为生产资料的属性越来越受到重视，“人力资本”的说法又出现了。无数的CEO开始宣称：“人是我们最重要的资产。”把员工看做资本或者资产，相比看做资源又是一个进步，因为对资本的使用是追求长期的增值和回报。然而，这种进步很有限，因为“人力资本”的说法同样是把员工看做企业所拥有的一件东西。但是，人不是东西，至少是跟其他资本很不相同的一种东西。

管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）说，人力资源是管理中最糟糕的词汇，因为这个词把人“非人化”。明茨伯格说：“一种资源是一件东西。我是一个人，不是一个资源。我认为这种词汇贬低了人，把人叫做人力资本或者人力资产似乎更糟。”

当然，问题不在于把员工叫什么，而在于怎么对待员工。但是无可否认，我们把员工叫什么，会影响我们怎么对待员工。

把员工叫做人力资源的恶果，是组织忽视了员工和其他资源的不同。而德鲁克的本意，是提醒我们注意人力资源和其他资源的不同。人力资源跟其他资源有哪些不同？或者让我们从人力资源回到人，人跟其他资源有哪些不同？

德鲁克说：“人对于自己要不要工作有绝对的自主权；人具有协调、整合、判断和想象的能力。”请允许我再简要补充以下几点。

人有情感，而且在工作中会带入情感。这听起来显而易见，然而在管理上并没有得到足够的重视。

一本新版的《组织行为学》教科书这样写道：“尽管情绪在我们日常生活中起着重要作用，但你可能会吃惊地发现，组织行为领域中，对情绪这一主题的关注很少甚至没有，这种情况直到最近才有所改变。”

咨询公司盖洛普通过对全球各行业的1000万消费者、300万员工和20万经理人的调查发现，企业（包括世界上一些最大和最知名的企业）最多只利用了人的潜力的1/3。问题出在哪里？因为忽视了情感因素。

1959年，德鲁克在《明日地标》中首次提出“知识工作者”这个词。半个世纪过去了，共识似乎已经形成：现在是知识型社会，组织中的员工很大一部分都是知识型员工，而企业如何管理知识和知识型员工决定着组织的未来。

然而，尽管德鲁克早在40年前就指出“提高知识工作的生产力将成为本世纪最为重要的管理任务”，20世纪最为重要的这个管理任务并未完成，我们对如何提高知识工作者的生产力却至今没有达成共识。

命令和控制式的管理方式不再起作用。正如德鲁克所说：“他们擅长的领域或许很窄，可以在他们的专门领域中，他们懂的比老板多，而且他们也知道这个事实——不管在组织中的阶层有多低，在自己的专门领域里，他们胜过自己的老板。

所以，知识工作者算是同事而不是部属，他们必须被当成‘同事’来管理。”即使被当成“同事”，他们也很难被管理，因为他们的产出很难被定量评估。

当我们说员工是组织最重要的资产，或者说员工是人力资本的时候，往往是基于知识成为组织最重要的资本的假设。

然而我们忽视了一点：知识也许是组织最重要的资产，但是员工不是。员工不是资产，而是资产的持有人。

伦敦商学院教授琳达·格拉顿（Lynda Gratton）也使用人力资本的概念，但是她深刻地指出：员工是个人的人力资本的所有者和投资者，他们决定如何对其进行投资和配置。

人是群居动物，总是生活在社会关系之中。在中国，关系更加受到重视。格拉顿认为人力资本包括3个方面：情感资本、智力资本和社会资本。她所说的社会资本就是人际关系的建立。

一方面，员工建立起的人际关系是自身拥有的人力资本的一部分。跟员工拥有知识资本（智力资本）一样，员工也是社会资本的拥有者和投资者。

另一方面，人际关系是员工的一种需求，也就是心理学家马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求金字塔中居中的社会需求：对爱、归属感、友谊等的需求。员工对组织的需求中包含了关系的需求。心理学家赫茨伯格（Frederick Hertzberg）的双因素理论也认同这一点。人际关系属于双因素中的保健因素，即不好的人际关系会使员工对工作不满意。

人和动物的根本区别在于人有理想。如果用马斯洛的说法，就是人有自我实现的需求。

马斯洛的需求层次理论，或者赫茨伯格的双因素理论，或者心理学上的内在动机理论，都指出同样一个道理：工作本身给员工带来的成就感、意义感和自我实现感，是对员工最重要的激励。

因此，企业也要有理想，而且要在理想中融入员工个人的理想。企业要让员工相信他们的工作很有意义。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras）在《基业长青》一书中的研究发现：凡是高瞻远瞩、基业长青的公司，都有超越利润的追求。

任何其他的成本、资源或者资本项目都对获取它们的公司没有任何期望。因此，期望不是影响它们绩效的因素。但是，人有期望，他们跟公司之间有着隐形的“心理契约”。而企业对心理契约的履行程度将影响他们的贡献。

维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）提出的期望理论，据称是在员工激励方面最广为接受的一种解释。期望理论关注3种关系：努力和绩效的关系，绩效和奖励的关系，奖励和个人目标的关系。也就是说，员工对工作的积极性取决于对以下三个问题的回答：

第一，如果我付出了最大努力，能否在绩效评估中表现出来？

第二，如果我取得了良好的绩效评估结果，能否得到组织的奖励？

第三，如果我得到了奖励，这种奖励对我个人来说是否具有吸引力？

前面提到的盖洛普路径和期望理论，都涉及人的个性问题。其他的资源也有个性，比如两个地方的水资源，肯定有不同的特性，利用方法也会不同。但是，资源的共性很大，比如同样型号的钢材，可以被视做同样的资源，而没有两个人是“同样型号”的。

每个人的脾气不同，长处不同，学习方式不同，工作方式不同，理想不同，价值观不同，对工作的期望也各不相同。

把员工当做人还是人力资源，这不是个语言学的问题，而是管理学的问题，因为这决定了我们对待员工的方式。

正如明茨伯格所说：“伴随使用这样的词汇的是机构精简和大规模的解雇。如果人是资源，你就可以很随便地炒掉他们。有些公司确实是走投无路了，但是在许多情形下，它们只是赚取的利润不像分析师所希望的那么多罢了。”

把员工当成本，动词就是节约；把员工当资源，动词就是利用；把员工当资本，动词就是回报最大化。把员工当人，动词应该是什么?

最准确的答案，应该来自于员工自己。2008年，我针对中国企业员工做了3次抽样调查，问的是同一个问题：企业对员工的动词应该是什么？3次得到的结果几乎一模一样，排在前四位的动词都是激励、尊重、培养、关心，排在后四位的动词都是说服、指挥、利用、跟随（见图1-1，这是2008年5月的调查成果，其他两次调查结果与之相似）。

员工最希望对自己使用的动词是激励、尊重、培养和关心，在3次调查中均排在前四位，而每次超过半数认同的只有激励、尊重和培养。这跟前面指出的人和资源的不同是一致的：

人有理想，因此需要——激励

人有不同，因此需要——尊重

人有知识，因此需要——培养

人有情感，因此需要——关心

员工需要激励，激励分为物质激励和精神激励，外在激励和内在激励。我们已经知道，工作本身是对员工最大的激励。员工需要尊重，不仅要尊重员工的人格，而且要尊重其情感、知识、理想和个性。
员工需要培养，培养不仅仅是培训——帮助员工把工作做得更好，而且要培养员工成为更完整的人，帮助员工自我实现。员工需要关心，不仅是像关心成本、资源和资本那样关心，而是把员工当做人来关心。

令人既惊讶又不那么惊讶的是：激励、尊重、培养和关心这4个动词，也是管理大师德鲁克所提倡的。

曾经担任过美国财政部长和美国铝业公司CEO的保罗·奥尼尔（Paul O’Neill），曾经是德鲁克的学生，他把自己的很多成就都归功于德鲁克。奥尼尔说，检验一个组织是否具有巨大的潜力，应该看组织的每个成员对以下3个问题的回答。

这3个问题，记在已经发黄的50年前奥尼尔在纽约大学上德鲁克课时的笔记本上：

“每天你是否受到你所遇到的每一个人的尊敬和尊重？

你是否获得了要做出一番贡献所必备的东西——教育、训练、鼓励和支持？

人们注意到你所做的事情了吗？”

这3个问题，正是对激励、尊重、培养和关心这4个动词的检验。

卓有成效的管理者怎么用人？既要用人之长，又要以人为本。指导以人为本实践的，可以是德鲁克的3个问题，也可以是激励、尊重、培养和关心这4个动词。

“以人为本”在中国有久远的历史，这个词出自古代典籍《管子》。而今，在德鲁克思想以及其他提倡以人为本的管理思想的影响下，许多中国企业将以人为本付诸实践。以下就以人为本的4个动词，各举两个例子。

➠ 总裁亲自面试每个员工。

唐骏任微软中国总裁时，能记住公司1000多个员工的名字，并且每个加人微软中国的员工都要经过他的面试。唐骏的目的，是让员工在还没有进人微软时，就感受到什么是“以人为本”。有很多从其他公司来的员工十分感慨，在前一家公司工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了。

➠ 把公司的重要信息和员工分享。

沃尔玛中国公司每个月都会把员工集中在一起分享一些重要信息，包括一些财务方面对外保密的数据，但是对内部员工会分享。在这种情况下，员工受到尊重的同时，也更加感觉到公司的经营状况跟自己的工作息息相关，增加了工作的成就感。

➠ 让管理者成为老师。

德州仪器的很多内部课程是由资深管理者亲自讲授。前任中国区董事总经理郭江龙还订立了一条“规矩”:每个销售经理在拜访客户的时候，都要带一位下属去，在这个过程中教下属更多的东西，这种手把手的方式在培养发展员工上往往能起到立竿见影的效果。

➠ 支持员工自己选择的培训。

在联邦快递，工作超过6个月的员工每年都可以申请2500美元的“学费资助”。这个数目全球统一，并且没有任何附带条件，不会要求员工续签加长工作年限的合同。

只要是和提高业务水平有关的进修，员工都可以自由选择用这笔资助来支付。而很多一线的员工用这笔资助去学语言、电脑，这样既有一线的操作经验、又具备了一定的文化素质的员工能成为企业优秀的储备管理人才。

➠ 关心员工的心理健康。

为了及时感知员工的情绪，南方李锦记公司设立了一个很感性的指标:“爽指数”。“爽指数”包含的范围很广，有工作上的压力指数，有生活上的开心指数，影响他心情、激发他热情和潜力的各种因素都包括。爽指数虽是一种感觉，但采取的是量化的指标，1分代表非常不爽，8分则是比较爽。公司最高管理层会随时抽查各部门的爽指数，如果在一个平均指数为7的团队里，某位员工的指数为5，主管就要去看看造成这位员工不爽的原因是什么，看看如何帮助这位员工进行调整。

➠ 平衡员工的工作与生活。

宝洁中国针对公司员工的需求，推出了一项活动，叫做“工作更好，生活更好”。公司为员工设置了水果吧，员工不忙的时候，可以坐下来喝杯果汁。员工的工作时间也是相当有弹性，员工可以在早上7:30~10:30之间任意选择上班时间，只要能确保每天工作8小时就行了。宝洁还在一些部门试行在家工作——员工在工作性质允许的前提下每周可以自行选择一天在家办公。