拉姆·查兰领导力模型：如何从一线员工成长为CEO？

能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。

拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。

在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：

1. 把下属提出的问题当成是障碍；

   
   

2. 补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；

   
   

3. 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；

4. 没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；
   

在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。

但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。

部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

在第四阶段，转型的困难主要有4点：

1. 缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务；

   
   

2. 没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员；

   
   

3. 没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解；

4. 时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
   

在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：

1. 像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作；

   
   

2. 维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情；

   
   

3. 管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务；

   
   

4. 不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。

成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。

首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。