走上管理岗位，要会“护犊子”

在某种程度上，员工愿意忠诚地追随自己的上级，并非仅仅因为上级的权力地位有多高，更多的是因为上级能在员工犯错时给予支持，展现出勇于为员工承担责任的魄力和魅力。

在现代社会，员工往往像是公司里的自由契约者，他们的许多利益和尊严都得不到充分保障。当意外发生时，如果能得到企业的庇护，他们在心理上无疑会获得巨大的安慰。

在员工犯错时站出来支持他们，这种关怀会深深打动员工，增加他们对你的感激和依赖，从而换来他们对你的忠诚和对工作的热情。

有一位部门经理在公司里并不受员工拥护，原因只有一个——他总是动不动就训斥人。

一天，一位总监怒气冲冲地走进办公室，责骂前几天写了一篇报告的人：“你写的这是什么！”

办公室里顿时吓得鸦雀无声。

就在这时，那位经常指责员工的部门经理却站了起来，面对比自己高一级的总监坚定地说：

“这是我要他写的，责任由我来负！”

这件事过后，该部门的气氛完全改变了。部门经理虽然仍像过去一样动不动就训斥员工，但部门员工们对部门经理的态度却已与从前大相径庭。

因为他们意识到：“部门经理“护犊子”的行为，是真的在为我们着想。”上下级之间产生了强烈的信任关系，整个办公室因此充满了活力。

支持下属，是一个成功的上级应具备的品格。如果领导者能够做到这一点，就能充分赢得员工的信任。员工若觉得工作有安全感，就会更加积极地工作。

称职的企业管理者就是勇于替员工承担起全部责任，让员工放下心中的包袱，减轻他们的压力，让他们轻装上阵。

当然，支持员工，有时甚至“护犊子”，并不是无原则的。那么，在什么情况下可以“护犊子”呢？

严格掌握“护”的界限

“护犊子”，其用意当然不是出于喜欢或纵容员工，而是一种感情投资。它的前提条件必须为以下四个目标服务：

1. 为了更加发挥和利用员工的长处。

2. 赢得人心。

3. 大大提高自己在员工中的声誉，有意识地将自己塑造成宽厚、豁达、有人格魅力的形象。

4. 为了实现某个既定的管理目标而做出的“投资”。

因此，在权衡利弊、决定取舍时，管理者必须本着得大于失的行为准则来行事。只有当“护犊子”这一行为本身不超过某条界限时，这种袒护才是有价值且可行的。

在通常情况下，“护犊子”时应严格把握以下三条界限：

1. 必须有利于实现公司制定的管理目标，而不是有碍于实现这一目标。

2. 必须有利于充分发挥和利用员工的长处，而不是纵容、诱发员工的短处，以至于影响和限制了员工的长处。

3. 必须能被周围的人所理解和接受，而不是激起多数人的反感和愤慨，加剧人与人之间的矛盾。

在上述三条界限中，最重要的是第一条。在正常情况下，管理者应兼顾这三条界限，尽量从严掌握。

灵活掌握袒护的程度

在不超越界限的前提下，管理者在具体运用这一方法时面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的老板，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握袒护的程度，放手大胆地支持自己的员工。

例如：

1. 在可宽可严的情况下，只要员工认知良好，其他员工又能谅解，就应从宽处置。

2. 在可早可晚的情况下，对于员工的过失，不妨拖一拖、搁一搁，待事后再做处理，或者给员工一个将功补过的机会，视其表现如何再做处理。

3. 在可高可低的情况下，不妨将员工的缺点评估得低一些，将员工的过失性质评估得轻一些，充分利用“弹性”做出偏袒员工的抉择。

4. 在可大可小的情况下，对于员工的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。

灵活掌握“护犊子”的程度是在合理的选择范围内进行的，它利用的是人们的认知弹性和行为弹性，而不是人们的认知误差和行为误差。在具体运用“护犊子”这一手段时，应该充分注意这一点。否则，就会产生差错，出现重大失误。

要让员工知道你在“护”他

要获取理想的“护犊子”效果，不仅需要严格掌握界限、灵活掌握选择程度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将你的用意传递给员工。

使员工既能明白你为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使员工在不感到难堪的情况下愿意接受你对他的偏袒，从而最大限度地保护员工的自尊心和自爱心。

这就需要在你“护犊子”之后让他知道你在护着他。当然，也不一定非要用语言来点破或主动找员工谈话让员工感激自己。在若无其事中传递了这种信息，往往更能收到施恩而无痕迹的最佳效果。

认真看清、选准最有袒护价值的员工

不看对象盲目“护犊子”、乱发慈悲是管理的大忌。

袒护与严格要求、奖惩分明是企业管理实行最有效的两手。只有认定某员工确有袒护价值时，才能去偏袒这个员工。

因此，要想员工更忠诚于你，就请你适时地站出来为你的员工撑腰。他们一定会为你的人格魅力所折服。

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