把管理问题分为“硬”和“软”是错误的

公司中的一切都是相互关联的。公司业务是个有机体，是更广泛的生态系统的一部分，这个有生机的比喻，远比把公司称为一组冷冰冰的结构更为贴切。

将公司理解为一个有生命的实体，这种重新定位具有深远的影响。

其中包括，这意味着商业学科中将“硬”学科和“软”学科之间区别开来的做法的终结，并迫使人们将一切视为相互关联的；商业领袖需要充分认识到这一点，并了解那些不佳的绩效或低下的效率通常有各自的心理根源——目标不一致、部门竞争、野心受挫、沟通不畅等等。其中涉及专门的心理学和群体心理学。

但把管理划分为“硬”学科和“软”学科确实忽视了心理学常识和关系，并对业务结构或成本决策带来了灾难性的结果。

所有真正的生意都是人的生意。动机、人际关系和士气等因素是重要的变量，无论是在考虑外包决策时还是设计领导力发展计划，或者提高员工敬业度项目的时候。乐高与伟创力的外包关系中遇到的种种困难（在我看来）不仅涉及商业模式不匹配和核心竞争力的误判，还涉及文化和人际关系。这些因素是互相作用的。

在商业评论中，对人力资源专家或人力资源部门缺乏商业逻辑的批评是很常见的。通常，这也是一个公平和有用的批评。在我的高管生涯中，有时我会干预人力资源部门做出的决定，以鼓励他们产生更强烈的企业责任感。

然而，硬币的另一面是，专业领域中的许多人，例如工程师或金融专业人士，不重视心理学和人际关系的重要性，而这也是一个同样严重的错误。我不止一次听到人们说，他们不想与“人力资源部门指定”的任何东西有任何关系。

在我的经验中，专业人士不懂人际关系，与人力资源专家不懂公司赚钱的逻辑一样是错误的。我们只有协作才可能达成公司目标，理解人际关系、个人抱负和沟通至关重要。

企业的各个方面、可执行性和关系性是紧密联系在一起的。我是供应链专家。每当我看到业务运营部门的效率和质量下滑的时候，总是能发现背后有强烈的行为和情感因素在起作用，例如带有误导性的个人动机或隐藏的不同理念等。

专业人士不懂人际关系，与人力资源专家不懂公司赚钱的逻辑一样是错误的。

我对关系的这种相互联系的理解和实际操作方式，近年来已经得到了管理学界的支持——例如，波士顿咨询公司的顾问伊夫·莫里欧。伊夫是我们在乐高的咨询师。

他曾告诉我们，如果你明白人们的目标、资源和约束条件，你就可以很好地理解他们的行为。

我发现这是一个极有价值的指南。他也有力地论证了将业务划分为“硬”和“软”是武断且无益的。你不能分开心理因素和执行因素，因为最终是由人决定他是否为你提供服务。

在2014年一场激情洋溢且令人印象深刻的TED演讲中，他描述了企业如何从努力提高生产力和效率，最终却变得复杂和官僚化。根本原因是错误地认为“硬”和“软”的区分很重要。

在演讲中，伊夫提请观众注意，我们经常听到的围绕所谓的“硬”管理领域的讨论更多的是隐喻和代指，而不是描述商业事实。

他说，在解决所谓的“硬”问题时，一般会“从战略、需求、结构出发，梳理流程、系统、KPI、计分卡、委员会、总部、枢纽、集群等（我记不住那些指标、激励措施、委员会、中间办公室和对接渠道）。

结果是，你不得不面对更多的复杂性。这是业务的新复杂性”

组织结构图、报告线和进展报告不是真正的业务，它们只是真实商业情景的代理或描述。真正的业务涉及人及其所承担的责任和任务。

当伊夫参观乐高时，他对视觉工厂会议方法大加赞赏，因为它涉及会议室里实际负责任务的人，这些人直接就手头的任务进行讨论。我在乐高引入了视觉工厂方法，它最初在北美分部施行，随后推广至整个集团的相关业务并被其他业务采用。

这里并不是说指标、KPI等永远不会发挥作用，而是要明白它们不足以替代更直接的问责形式，并且“硬”和“软”问题之间的错误二分法倾向于鼓励这些代理指标的扩散，从而使讨论脱离现实。这点类似于拉姆·查兰和拉里·博西迪的《执行》一书中的观点，即高管没有清楚和彻底地了解运营现状。

在担任乐高首席运营官以及后来担任首席执行官期间，我面临的一个持续的挑战是，清除这个历史悠久的优秀企业中迅速增长的复杂性，就像清除土地里的杂草。

文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”

版权说明 ：我们尊重原创者版权，除我们确实无法确认作者外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权立即删除内容；本文内容为原作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。