任正非：中国大部分企业，只需做好一件事

摘编自华为高级顾问田涛新著《在悖论中前进》，文章仅代表作者本人观点 

管理作为一门学问，或者作为一门理论、一门工具，皆源于企业实践活动的需求，源于企业规模的扩大带来的管理复杂度增加及由此带来的效率低下。

19世纪下半叶与20世纪之交，美国正处于第二次工业革命时代，到处都是大工地，到处都是大烟囱，到处都是机器的轰鸣声，到处都是铁花飞舞，大企业、超大企业快速膨胀和崛起，但正如“科学管理之父”泰勒所言，“我们的森林在消失，我们的水利资源被浪费，我们的土壤在被洪水冲刷到大海里，我们的煤和铁这些资源在日渐枯竭。

而由于我们的重大失误、指挥不当或工作效率低下造成的日复一日的人力资源方面的更大浪费，不也是罗斯福总统所指的‘全国性效率’不足吗……”，为了提升美国的“全国性效率”、美国企业的效率、美国社会的效率，一场以效率为目标的科学管理革命应运而生，而泰勒成为这场革命的执牛耳者。

泰勒宣称“过去，人是第一位的；未来，制度是第一位的”，这里的制度指的即是“系统管理”“科学管理”。

所谓的规模化并没有清晰可见、可量化的指标（包括什么是超大企业、大企业、中小企业，也没有某种公认的标准），但大体而言，人员规模、经营规模、产品种类、销售额等出现急剧扩张，而企业的管理复杂度大幅上升时期的企业——通俗点讲，即“人多了，事杂了，队伍不好带了”的企业，都可以称之为“规模化企业”。规模化呼唤管理“骑士”出现，以在紊乱无序的管理场景中拯救效率，建立秩序与规则，使企业走向健康发展、可持续发展。

华为为什么在创立10年左右的阶段开展市场部大辞职，出台了《华为基本法》，并通过IBM等多家咨询公司全面引入和吸纳西方管理思想与管理工具？概因为它在原始积累阶段的管理要素和管理供给，与它过于迅猛的市场扩张已经变得高度不匹配，与它从单一产品迈向多种类产品的研发态势、研发效率已经变得完全不匹配，与客户对它的产品开发速度、产品质量、性价比的要求已经变得不匹配，与它的人员规模的急剧扩张已经变得不匹配……

所以，它必须加大优质管理要素的供给，必须通过横向学习积极主动、系统性地进行管理变革。是故，创始人任正非下决心将华为从对企业家的依赖转变为对“无生命的管理体系”的依赖。

所以，小企业的管理精要是极简管理，即“一个中心，两个基本点”：一个中心是磨好豆腐（做好产品），两个基本点是“搞好分配”与“契约精神”。除此之外的任何管理手段或方法论，都是赘疣。

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1996年，在一次干部大会上，任正非询问台下100多位管理者：“在座的有哪位管理过100亿销售额的公司？”无一人应答。任正非说：“我也没管过。”怎么办呢？向美国企业学习，向IBM学习。

任正非在《我们向美国人民学习什么》的文章中，非常明确地传递出一个信息：华为要想成为世界一流的科技企业，就必须坚定不移地向美国企业学习管理思想与管理工具。

华为轮值董事长徐直军曾经分管研发，他在2014年接受我的访谈时讲道，“过去我们管理几千人的研发都管不好，现在我们6万人管理得很好，再给我6万人照样能够管得好……”为什么？华为花了数亿美元聘请IBM公司帮助华为构建的IPD研发流程是根本因素，正是这套端到端的矩阵型流程体系，使华为在技术与产品的扩张发展和大规模创新方面变得有序可控。

企业从原始积累期向现代企业转型，我曾提出的一个形象的说法是，必须经历一次“褪毛工程”，让整个组织从无序走向有序，让组织中的每个人进入制度和流程的“笼子”。建构与解构，是企业变革过程中永远绕不开的一对悖论，但在无结构、弱结构的早期成长阶段，建构是唯一选择。

建构变革的最大变量是企业家，企业家是和变革“卡脖子”与否相关的关键角色。制度与流程不仅是针对员工的，也是针对企业家和各层级管理者的，而且首先是针对企业家的。IBM咨询顾问在进驻华为开展变革之初就对任正非说：“你要清楚，改革的结果就是要把你自己杀掉。”

20年后，任正非的感言是：“改革是要把所有的权力都放到流程里，流程才拥有权力。你最高领导没有权力，最高领导只能做规则，所以改的最后结果，就是我成傀儡了。”

在制度与流程面前人人平等，每个人都是制度与流程的“套中人”，企业家必须自觉“钻套”——让渡无边权力于制度和流程，使权力在笼子中“有牙运行”——企业家和管理者的权力在笼子中运行，老虎却不能成为“无牙之虎”。

@THE END