乔布斯：聚焦不是选择，而是「删掉99%的东西」

你好，我是张三峯。

我们很多人，很多企业，天天都在谈聚焦。老板在会上声嘶力竭地喊：“我们必须聚焦！”总监们在周报里洋洋洒洒地写：“本周的核心是聚焦于……”

可结果呢？

你的战略，与其说是战略，不如说是一张欲望清单。看到别人做短视频火了，我们赶紧成立一个短视频部门；看到社区团购是个风口，我们又马上抽调人手去搞定“最后一公里”。你的产品线，像个杂货铺，什么都卖，什么都平庸。你的资源，被均匀地撒在几十个项目上，就像把胡椒面撒在太平洋里，一点味道都没有。

你以为你在做选择，你在布局，你在“多点开花”。实际上，你只是在无序地扩张，在耗散你最宝贵的能量。

这不叫聚焦，这叫“伪聚焦”。

真正的聚焦是什么？我们来看看乔布斯，这个把“聚焦”二字刻进骨髓里的人。他会告诉你，聚焦，从来不是一个温情脉脉的选择题，而是一场血淋淋的“删减”手术。

1997年，乔布斯重返苹果。那时的苹果，烂摊子一个。

公司正在以每年10亿美元的速度流血。产品线混乱到令人发指。当时苹果在卖什么？Performa、Quadra、Power Macintosh……十几个产品系列，每个系列下面又有几十种不同配置的型号。加起来足足有350多种产品。还有打印机、扫描仪，甚至还有一款叫“牛顿”的掌上电脑，比iPhone早了十年，但体验烂到家。

你知道这意味着什么吗？

这意味着研发团队被撕裂，营销团队不知道广告词怎么写，供应链被复杂的物料搞得濒临崩溃，消费者走进店里，看着一堆天书一样的型号，彻底懵圈。

整个公司，就像一艘到处漏水的船，所有人都拿着小勺子在舀水，忙得团团转，但船依旧在下沉。

乔布斯回来后，干的第一件事是什么？

他没有去抓销售，没有去搞什么激动人心的内部动员大会。他穿着短裤和拖鞋，走进了会议室。几个星期里，他就干一件事：审视所有产品。

他不停地问高管们一个问题，一个简单到近乎羞辱的问题：

“这个产品，是干什么用的？我为什么要买它？”

大部分人都回答不上来。

终于有一天，乔布斯受不了了。他冲到白板前，画了一个2x2的表格。横轴是“消费级”和“专业级”，纵轴是“台式”和“便携”。

然后他指着这个表格，对所有人说：

“够了。我们未来所有的精力、所有的资源，就做这四款产品。其他的，全部砍掉。”

会议室里死一般的寂静。

砍掉什么？砍掉那三百多个正在售卖、正在研发、投入了无数工程师心血的产品。砍掉那个被认为是“未来”的牛顿项目。砍掉那些能带来一些收入，养活一部分员工的打印机和服务器业务。

这不是优化，这是屠杀。

很多人反对。他们说：

“史蒂夫，我们不能这么做。某个产品线虽然混乱，但每年还有几千万美元的收入。那个项目，我们的工程师已经投入了三年心血。”

这些话有没有道理？太有道理了。站在部门利益的角度，站在短期收入的角度，每砍掉一个产品，都是在割自己的肉。

但乔布斯不为所动。他说了一句后来被奉为圭臬的话：

“决定不做什么，和决定做什么同样重要。对于公司来说，更是如此。”

他砍掉的，真的是那99%的产品吗？不。他砍掉的，是组织的内耗，是资源的浪费，是战略的摇摆不定。他砍掉的，更是前任CEO们为了“增长”和“规模”而不断叠加的虚荣和面子。

当那把无情的大刀砍下去之后，苹果这家公司，才第一次真正地“清爽”了。所有最优秀的人才，都扑向了那四个格子。研发、设计、营销、供应链，所有的力量都拧成了一股绳，指向了同一个方向。

iMac G3，那款果冻色的、透明的、一体式的电脑，就是在这个背景下诞生的。它石破天惊，一年就卖了80万台，把苹果从死亡线上拉了回来。

这就是聚焦的力量。它不是在一百个选项里选出最好的那个。而是划掉九十九个，把剩下的那一个，做到极致。

如果说砍掉产品线是乔布斯对外科手术式的聚焦，那么他对单个产品的定义，更是将这种“删减”的哲学发挥到了极致。

我们来看看iPhone的诞生。

2007年，诺基亚是当之无愧的手机霸主。那时候的好手机，标准是什么？功能多。有最好的摄像头，有最全的键盘，能换彩壳，能砸核桃。那时候的手机厂商，都在做“功能竞赛”，比谁的参数表更长。

乔布斯想做手机的时候，他手里有什么牌？他有iPod的成功经验，有iTunes的音乐生态，有macOS的软件能力。他完全可以做一个“超级iPod”，加上打电话的功能，再加上一个键盘，再塞进一个摄像头。这样做，安全、稳妥，符合市场预期。

但他没有。

他抓住的本质是什么？是“移动互联网的入口”。他要创造一个全新的物种。

在iPhone的研发过程中，争论最激烈的是什么？是那些“应该有”的功能。

工程师们说：“我们必须支持3G网络，这是未来的趋势。”乔布斯说：“不。现有的3G芯片功耗太高，会毁掉电池续航。我们要的是稳定、流畅的核心体验。”于是，第一代iPhone，只有2.5G的EDGE网络。

工程师们说：“没有实体键盘，用户怎么打字？这太疯狂了。”乔布斯坚持，要用一块完整的、多点触控的屏幕，来定义交互的未来。他逼着团队，在玻璃上实现了前所未有的虚拟键盘体验。

他们还砍掉了什么？可更换的电池、SD卡槽、复制粘贴功能……这些在当时看来“天经地义”的功能，全被乔布斯毫不留情地拿掉了。

为什么？

因为每一个功能的增加，都可能带来体验的妥协。可更换电池，意味着机身不能做成一体，会牺牲设计的极致美感和结构的坚固。SD卡槽，会带来文件管理的复杂性，破坏系统的封闭和纯粹。

乔布斯要的，不是一个功能的集合体。他要的，是一个纯粹到骨子里的体验。当你拿起iPhone，你的所有注意力，都被那块神奇的屏幕和上面流畅的软件所吸引。你不会去想它的芯片是几核的，内存是多大的。你只会沉浸其中。

他删掉了99%的干扰项，只为把那1%的核心体验，打磨到人类前所未有的高度。

这背后是一种深刻的洞察：用户真正想要的，不是更多的功能，而是一个更好的解决方案。他们不是要一个钻头，而是要一个洞。

你的产品，是在给用户一把瑞士军刀，让他们自己去琢磨用哪个工具？还是像iPhone一样，直接递给他们一个完美的“洞”？

我们现在可以深入到问题的核心了。聚焦，到底难在哪里？

不是难在识别什么是“烂主意”。任何一个头脑清醒的管理者，都知道要砍掉那些明显在亏钱、没有前途的项目。

真正的困难，在于对那些“好主意”说“不”。

• 当你的团队兴奋地跑来，给你看一个对标竞品的新功能，这个主意好不好？好。

• 当你的投资人建议你进入一个火热的新赛道，这个主意好不好？听起来很好。

• 当你的客户抱怨你的产品缺少某个他们习惯的功能，这个主意好不好？非常好。

这些，都是“好主意”。它们看起来都很有诱惑力，都可能带来短期的增长和掌声。

而乔布斯的伟大之处，就在于他有对无数个“好主意”说“不”的惊人定力。

他说：

“人们认为聚焦就是对你要聚焦的事情说是。但并非如此，它意味着对另外一百个好主意说不。你必须仔细选择。”

这背后是什么？

第一，是战略上的极度自信。

你必须对你要去向的那个“罗马”有清晰的、不动摇的信念。你知道你的战场在哪里，你的核心优势是什么。

所有不能让你更快、更好地到达“罗马”的事情，哪怕风景再美，都要放弃。

苹果的“罗马”，就是“科技与人文的十字路口”，是为那些“不满足于现状的疯子们”创造伟大的工具。所以，做廉价电脑、做企业服务器，这些“好主意”就必须被砍掉。

第二，是对资源稀缺性的深刻敬畏。

一个公司最宝贵的资源是什么？不是钱，而是优秀人才的“专注力”。你把最聪明的那20个人，是让他们分散在10个项目上，还是集中起来，攻克那一个能改变游戏规则的难题？

乔布斯的选择是后者。他要把公司里所有的“A级人才”，都投入到那四个格子的产品和后来的iPhone、iPad上。其他的业务，哪怕能赚钱，他也不稀罕。因为他知道，用B级人才做B级业务，只会得到一个平庸的公司。

第三，是创始人反人性的“克制力”。

创业者和企业家，天生是贪婪的。我们总想抓住每一个机会，总怕错过下一个风口。这种贪婪，在公司早期是动力，但当公司发展到一定阶段，就变成了最大的敌人。

看到什么都想要，最后什么都得不到。

乔布斯的聚焦，本质上是一种“基于终局的思考”和“反人性的克制”。他像一个顶级的雕塑家，面对一块璞玉，他的工作不是往上添加什么，而是不断地凿掉那些多余的部分，直到那个最完美的形象，显露出来。

回到我们自己。问自己几个刀子一样的问题：

• 如果你的公司明天就要砍掉99%的产品，只留下一个，你会留下哪一个？为什么？

• 把你公司所有正在做的事情，所有项目，都列在一张纸上。然后逼自己，划掉90%。你划得掉吗？你舍得吗？

• 你有没有一张清晰的“Not-to-do List”（不做之事清单）？这张清单，可能比你的战略规划更重要。

聚焦，不是让你在一堆“要做”的事情里排个优先级。它是让你直面内心的贪婪和恐惧，亲手砍掉那些“还不错”的选项，那些“也许有机会”的业务，那些“别人都在做”的项目。

这个过程是痛苦的，是反直觉的。它需要巨大的勇气和惊人的纪律。

但正如乔布斯用苹果的重生和iPhone的奇迹告诉我们的：

平庸的公司，死于业务的复杂。伟大的公司，生于战略的纯粹。

你的伟大，不在于你做了多少事，而在于你忍住了多少“不做”的诱惑。

《领导者管理笔记》筹备高端企业家实名付费社群“峯顶会：一号位”。面向：企业董事长/CEO/总经理/总裁、联合创始人/合伙人、COO/CTO/CMO等、事业部（群）总裁/总经理、董事（企业年营收不低于1000万）。定位：资源链接、管理&领导力交流、等价人脉建设、业务合作、思维碰撞。有兴趣加微信：New-leaders ，备注“一号位”。