领导者管理笔记

2025-08-23

《平衡计分卡解读 - 培训课件》围绕平衡计分卡展开，介绍了其由哈佛商学院的 Robert S. Kaplan 教授与复兴方案公司总裁 David P. Norton 提出，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织战略落实为可操作指标和目标值的绩效管理体系，经历了萌芽、理论研究、推广应用阶段，具有五个平衡特点。

01
平衡计分卡基础概念与发展

1. 核心定义

平衡计分卡（Balanced Score Card）是由哈佛商学院Robert S. Kaplan教授与复兴方案公司总裁David P. Norton提出的新型绩效管理体系，通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织战略转化为可量化的指标和目标值，核心是实现“战略制导”的绩效管理，提升战略执行力。其表现形式为“图、卡、表”结合的战略规划工具。

2. 发展历程

萌芽期（1987-1989年）：ADI公司首次实践，为理论研究提供雏形。
理论研究期（1990-1993年）：Kaplan与Norton在ADI实践基础上，系统开展理论研究，完善框架。
推广应用期（1994年至今）：从企业延伸至非营利组织，成为全球广泛认可的战略管理工具。

02
平衡计分卡核心内容

1. 四大评估维度

维度	核心目标	关键指标示例
财务层面	衡量战略对企业盈利的贡献，反映股东价值	营业收入、资本报酬率、经济增加值、现金流
客户层面	明确目标客户与市场，实现财务回报的客户基础	客户满意度、客户保持率、市场份额、客户盈利率
内部运营层面	识别支撑客户与财务目标的关键流程，兼顾短期效率与长期创新	流程效率、产品创新周期、售后服务质量
学习与成长层面	为前三个维度提供能力支撑，关注组织可持续发展的基础（员工、系统、文化）	员工培训时长、员工满意度、信息系统覆盖率

2. 五大平衡特性

财务指标与非财务指标的平衡（如利润与客户满意度）；
长期目标与短期目标的平衡（如研发投入与当期营收）；
结果性指标与动因性指标的平衡（如市场份额与客户服务质量）；
内部群体（员工、流程）与外部群体（股东、客户）的平衡；
领先指标（如员工技能）与滞后指标（如财务业绩）的平衡。

3. 实施逻辑与流程

基本原理：以组织愿景与战略为核心，将其分解为四大维度的具体目标，设置对应的绩效指标，通过定期考核（如季度）反馈调整，确保战略落地。
管理循环：包含“调整共同愿景→转化为具体目标→设置绩效指标→反馈优化”的闭环。
实施步骤：从定义远景、设定长期目标，到描述战略计划、分解财务与客户维度目标，再到明确内部流程与学习成长需求，最终形成可执行的指标体系。
优缺点：

优点：全面反映组织经营状况，平衡短期与长期利益，强化战略执行力；
缺点：指标体系建立难度大、数量多，指标间因果关系难以明确，需结合企业实际调整。

03
案例分析

1. 乐百氏公司

引入背景：2000年被达能收购后，销售收入下滑（从23亿降至18亿），市场份额受挤压，需通过平衡计分卡优化绩效管理，衔接战略与个人目标。
实施过程：

与普华永道合作，确认战略目标及核心成功因素；
为11个部门设计绩效考核指标，为53个关键岗位设立或复核指标；
设计个人绩效考核流程与文件。

指标设置：

财务：销售量、成本降低、资本回报；
客户：消费者需求响应速度、品牌管理；
内部流程：信息系统效率、部门协作；
学习与成长：培训机制、员工满意度。

执行情况：当年12月起每月进行业绩回顾与改进。

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2. 震旦家具

绩效管理体系设计：

原则：紧扣战略目标，平衡财务与非财务指标，明确关键绩效指标（KPI）与战略的因果关系；
方法：以平衡计分卡为工具，从公司战略推导出部门及个人KPI，通过管理层研讨会共同设计。

战略地图与KPI：

财务：资本运用报酬率、销售收入、成本控制；
客户：目标顾客满意度、品牌知名度、合作方满意度；
内部流程：新产品开发、直销网点拓展、供应链效率；
学习与成长：员工能力提升、战略认知覆盖率、信息系统建设。

个人记分卡与薪酬衔接：

个人指标需涵盖四大维度（6-10项），支持主管指标达成；
最终得分结合公司、部门、个人绩效（如权重40%、20%、40%），与浮动工资挂钩（如得分5.74分对应15%浮动工资）。

04
平衡计分卡报告设计

报告会议意义：聚焦战略执行，通过分析绩效数据发现差距，推动决策与行动，形成战略管理闭环。
设计原则：内容清晰易懂（图表结合）、责任明确、分析一致，体现指标与战略的因果关系。
分析方法：采用IIAA框架（Issue问题→Implication影响→Action行动→Accountability责任），逐层剖析指标异常原因及解决措施。
报告层次：