华为BLM（Business Leadership Model）战略规划方法论以 “差距分析” 为起点，通过 “愿景使命与目标设定、市场洞察、业务设计、业务策略及计划、战略部署、组织支持” 七大核心步骤，结合领导力与价值观两大支撑要素，形成“战略-执行-市场结果”的闭环体系.

其中战略层面包含公司、业务、职能三个层次，执行环节需明确关键任务、匹配人才与文化，最终通过审批迭代实现战略的动态优化，确保企业缩小业绩差距与机会差距，达成中长期发展目标。

01
战略规划的基础认知

1.1 定义

企业战略规划是依据外部环境与自身现状及变化制定战略、付诸实施，并通过结果评价反馈调整战略的循环过程，核心包含两大内容：

• 企业发展方向
• 企业资源配置策略 同时需满足三大要求：明确中长期目标、可执行、每年滚动修订（以内部现状为基础，结合市场竞争分析）。

1.2 战略层次

1.3 意义与特点

• 意义：
1. 战略分析：总结“企业目前状况”，识别关键影响因素
2. 战略选择：明确“企业未来发展方向”
3. 实施保障：良好规划是战略成功的前提，有效执行是目标实现的关键
• 特点：
1. 目标明确：先进且可实现，语言坚定简练
2. 可执行：通俗明确，个人战略与集团战略一致
3. 人员落实：制定者即执行者，计划逐级落实至个人
4. 灵活性好：目标不变，计划形式与活动范围动态调整，定期校核评审

02
BLM模型核心框架

BLM（Business Leadership Model）业务领导力模型是战略规划的核心工具，形成“战略-执行-结果”的闭环，结构如下：

03
战略规划八步骤执行细节

步骤1：双差分析（差距分析）

• 讨论目标：识别未来3-5年业务的关键业绩差距与机会差距
• 问题聚焦：
1. 关键绩效指标（KPI）、财务指标与战略目标的差距
2. 与主要竞争对手的差距
3. 潜在市场机会（初步讨论，市场洞察后再评估）
4. 筛选关键差距（结果性、具体、量化）
• 输出要求（差距描述需包含）：
• 业务结果（如收入、利润、市场份额）
• 主要原因
• 时间约束与可量化
• 明确负责人
• Tips：不做根因分析，以业绩差距为主，顺带识别部分机会差距。

步骤2：输出愿景、使命与战略目标

步骤3：市场洞察及分析

从外部环境与内部能力双维度展开，核心包含6大模块：

1. 宏观环境（PESTEL）：通过政府工作报告、行业协会数据等分析政治、经济、社会、技术、生态、法律因素
2. 行业环境：
• 规模及成长性：需图表展示+文字分析（注明数据来源）
• 盈利潜力：通过营业毛利率、净利率、ROE等指标评估
• 集中度：判断行业竞争激烈程度（集中度上升→竞争激烈，稳定→结构成熟）
• 价值链：分析利润区分布与战略控制点（如电脑行业的芯片）
• 竞争分析（波特五力模型）：潜在进入者、供应商议价能力、客户议价能力、替代品威胁、现有竞争
• 关键成功因素：评估各要素对竞争的重要性及企业拥有程度，聚焦高重要性、低拥有度要素
3. 客户需求分析：按细分客户群（如小型企业、大中型企业、政府、教育）分析需求变化，提炼共性与个性需求
4. 竞争对手分析：收集公开信息（招聘、网站、展会等），从市场份额、产品、财务、业务模式、竞争优劣势等维度对比
5. 内部环境分析：产品线成长能力（收入增长）、盈利能力（利润增长）、战略定位（相对市场份额+增长率矩阵）、产品组合（种子/成长/成熟/边缘产品）、价值链（识别核心竞争力）
6. 机会威胁/优劣势评估：量化外部机会威胁的可能性与影响，梳理内部优劣势对客户的重要性

步骤4：业务创新设计

核心是明确“服务哪些客户、提供什么价值、如何盈利”，关键动作包括：

1. 三维度市场细分：按“谁购买、购买什么、为什么购买”细分市场，描述各细分市场的价值与规模
2. 战略定位分析（SPAN）：从“市场吸引力”（规模、增长率、利润潜力等）与“竞争地位”（收入增长、$APPEALS对比）评估细分市场，选择目标市场
3. SWOT分析：结合内部优劣势与外部机会威胁，制定初步策略（如SO策略：利用优势抓住机会）
4. 价值定位设计：匹配目标客户痛点，明确为不同细分市场提供的价值（如东南亚家用泵市场→性价比高）
5. 盈利模式设计：参考9类模式（如PM0：直接销售，PM2：广告收费），确定收入来源
6. 增长途径（Ansoff矩阵）：从现有/新市场、现有/新产品组合，选择市场渗透、产品开发、市场开发、多元化路径
7. 风险管理：评估内外部风险（业务战略、竞品、政策等），制定管控措施（减少频次、降低影响、提高可探测性）
8. 差距评估：预测各细分市场收入，明确与目标的差距，制定弥补措施（如市场渗透、产品开发）

步骤5：业务策略及计划

围绕“业务计划六要素”（产品包、定价/条款、分销渠道、技术支持、营销宣传、订单履行）制定具体计划：

1. 产品开发计划：按T+1至T+3年规划现有产品升级与新产品开发（技术预研→出样片→生产）
2. 关键技术及人力需求：明确产品关键技术的掌握程度、获得方式、开发难度，规划未来6个月至3年的工程师、项目经理等人才需求
3. 产品线业务计划整合：按权重（细分市场吸引力、竞争力、投资回报率等）评估产品优先级，输出基线化的产品路标规划（全公司发布，修改需走变更流程）

步骤6：战略部署及关键任务

1. 关键任务确定：不超过10条（建议5-8条），明确责任人、里程碑、计划完成时间，纳入经营分析会复盘
2. 战略地图绘制：从财务、客户、内部流程、学习成长四层澄清战略逻辑
3. 绩效指标设定：聚焦三类指标
• 生存能力：销售收入、及时交付率、客户满意度等
• 可持续发展：新产品收入占比、市场份额增长率等
• 核心竞争力：核心技术支撑产品收入占比、关键技术突破率等
4. 预算部署：制定公司级（按产品线划分收入、成本、费用）与产品线级（按职能/任职资格划分人力、业务费用）预算

步骤7：组织支持

从“组织-人才-文化”三方面匹配战略需求：

步骤8：审批迭代

通过“质询会议”形式开展，流程如下：

1. 介绍公司总体战略方向及目标

2. 呈报公司总体战略规划（初稿）与业务部战略规划

3. 接受战略决策委员会质询

4. 修正战略规划并重新呈报

5. 审批规划可行性与有效性（通过则执行，不通过则继续修正迭代）

04
关键问题

问题1：华为BLM战略规划中，“差距分析”的核心价值是什么？如何确保差距识别的准确性与实用性？

答案：
核心价值：差距分析是战略规划的起点，通过识别业绩差距（与战略目标、竞争对手的量化差距）和机会差距（未发现或未执行的市场机会），为后续战略方向制定提供“问题导向”，避免战略脱离业务实际。

确保准确性与实用性的方法：

1. 聚焦结果：以收入、利润、市场份额等业务结果为核心，避免陷入过程性问题

2. 量化优先：业绩差距需用具体数据（如销售额差5000万元、市场份额低8%），避免主观描述

3. 分步评估：先以业绩差距为主，机会差距初步讨论后，结合市场洞察再统一评估

4. 明确责任：每个差距需指定负责人，确保后续有主体推动缩小差距

5. 不做根因：此阶段仅聚焦“差距是什么”，不深入分析“为什么产生差距”，避免分散焦点。

问题2：在市场洞察环节，如何通过“波特五力模型”与“行业关键成功因素分析”结合，为业务设计提供决策依据？

答案：
两者结合可从“行业竞争格局”与“企业核心能力”双维度为业务设计提供支撑，具体逻辑如下：

1. 波特五力模型：分析行业竞争强度（潜在进入者威胁、供应商/客户议价能力、替代品威胁、现有竞争），明确行业“生存底线”——例如，若潜在进入者因“规模经济”门槛高而威胁低，企业可聚焦扩大产能；若客户议价能力强（如政府客户采购招标为主），则需在定价策略中加入灵活条款。

2. 行业关键成功因素分析：评估各要素（如技术开发、市场营销、成本控制）对行业竞争的重要性及企业自身拥有程度，识别“核心能力缺口”——例如，若“快速技术支持”是高重要性但企业低拥有度的要素，业务设计中需重点强化技术支持团队建设。

3. 结合应用：通过五力模型明确行业“风险点”（如替代品威胁大则需加大产品创新），通过关键成功因素明确企业“发力点”（如成本控制是关键则需优化价值链），最终形成“规避风险+强化优势”的业务设计方案（如选择高利润区的细分市场、构建差异化能力）。

问题3：华为BLM战略规划如何实现“战略-执行-结果”的闭环？关键保障措施有哪些？

答案：

1. 闭环实现逻辑

• 战略端：通过“双差分析→愿景目标→市场洞察→业务设计→业务策略”，明确“做什么”（如选择家用泵东南亚细分市场，提供高性价比产品）；

• 执行端：通过“战略部署（关键任务+预算）→组织支持（人才+文化+流程）”，明确“怎么做”（如组建本地化销售团队、制定成本控制预算）；

• 结果端：通过“市场结果（业绩/机会差距改善）→审批迭代”，将结果反馈至战略端，若差距未缩小（如东南亚市场份额未达目标），则修正战略（如调整定价或加强渠道建设），形成循环。

2. 关键保障措施

• 动态修订：战略规划每年滚动修订，结合内外部环境变化（如技术迭代、政策调整）更新内容；

• 任务跟踪：关键任务（5-8条）纳入经营分析会复盘，明确责任人与里程碑，避免执行脱节；

• 组织匹配：通过“人才选育用留”“流程优化”“文化建设”，确保组织能力与战略需求一致（如业务设计需“快速定制”，则需配备灵活的研发团队）；

• 审批机制：通过“质询会议”由决策委员会审核战略可行性，避免规划“纸上谈兵”，未通过则强制修正，确保战略落地性。

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THE END

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