该企业文化建设方案先阐述了企业文化的定义、结构（物质层、制度层、精神层）与作用，分析了文化建设的五大必要性（适应规范化管理、新竞争环境、企业未来发展战略、培育内部优良习气、满足员工内在需求）及海尔、华为等先进案例.

接着从内外部成因剖析公司文化现状与存在问题，随后明确建设的指导原则（以人为本）、价值观体系、行为准则，规划了2002年上半年（组织和舆论准备）、2002年下半年至2003年（全面推进）、2004年（维护）三个阶段的实施规划，给出基于PDCA模式的实施办法，强调全员参与、高层推动等七大实施要点，为公司企业文化建设提供全面指导。

01
企业文化综述

（一）企业文化核心概念

1. 定义：是企业在发展过程中形成的，为全体成员遵循的价值观念、共同意识、思维方式、行为规范及准则的总和，其中共同的价值观是核心。

2. 结构：分为三个紧密联系、相互作用的层次，具体如下表：

3. 作用：包含导向、凝聚、激励、约束、美化、协调六大作用，例如导向作用能将员工思想和行为引导到实现企业目标上，凝聚作用能增强员工对集体的认同感和归属感。

（二）文化建设必要性

1. 适应规范化管理需要：企业文化是柔性管理，以人为本，依靠员工自我控制和主观能动性，是刚性管理制度的有益补充，二者结合可使管理更规范化。

2. 适应新的竞争环境需要：作为自然资源依赖型行业，公司可支配资源递减，且面临WTO后国际公司涌入、国内市场竞争加剧的情况，需通过文化建设培育竞争、市场意识，吸引和发挥人才潜能，形成核心竞争优势。

3. 适应企业未来发展战略需要：公司发展战略为“双跨”（跨地区、跨行业）、“两高”（高技术、高增长），企业文化需在理念、管理、组织、行动上与之匹配，为战略服务。

4. 培育公司内部优良习气需要：公司发展中滋生工作推诿、官本位意识等不良风气，文化建设可改变官僚主义作风，破除“三铁”制度（铁饭碗、铁工资、铁交椅），灌输优秀文化思想。

5. 满足公司员工内在需求：根据马斯洛需求层次理论，员工已满足生理、安全需求，追求社交、自尊和自我实现，文化建设可满足其自我成长和价值实现的需求。

（三）先进企业文化模式借鉴

1. 海尔：价值观为“敬业报国，追求卓越”“海尔真诚到永远”，有“有缺陷的产品是废品”的质量理念、“人人是人才，赛马不相马”的人才理念等一系列完善的理念体系。

2. 华为：倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体奋斗原则，以物质文明巩固精神文明，形成爱祖国、爱人民、爱公司、爱亲人朋友的新风尚，靠企业文化形成凝聚力。

02
企业文化现状分析

（一）内外部成因分析

1. 外部成因

2. 内部成因

（二）企业文化现状

1. 物质层：文化交流网络不健全（无内部刊物）、无统一企业标识（标准字、标准色）、无统一工作着装、局域网利用效率低，未形成统一文化物质载体。

2. 制度层：制度体系初步形成但不完善，存在“盲点”和“死区”（缺绩效考核、激励制度等），内容原则性强可执行性差，修订调整不连贯，且与企业目标、价值观脱节，以负激励为主，执行不力。

3. 精神层：处于起步阶段，核心价值观未培育成熟，企业精神、宗旨、经营哲学等虚位，发展目标未与员工个人目标统一，凝聚力不足。

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（三）企业文化建设存在的问题

1. 用人制度缺陷：论资排辈、靠关系用人、因人设岗、排外，人才引不进、留不住、用不好，员工看不清前途。

2. 集权现象突出：导致决策非理性、中间管理层权责不对等、下属工作热情低，原因是领导对管理人员不信任、下属不愿担责。

3. 部门间缺乏服务意识：生产部门（利润直接贡献者）与机关/后勤部门（有“优越意识”“权力意识”）沟通中，前者被动，影响运营效率。

4. 等级制度严重：高层、中层、正式基层员工、外聘劳务工待遇差异大，不利于团队精神培育。

5. 沟通渠道不通畅：以自上而下沟通为主，横向和自下而上沟通忽略，仅半数员工能与上级顺畅沟通。

6. 工作氛围不和谐：仅半数员工认为氛围和谐，四成员工反映工作失误被批评时同事态度消极。

7. 员工心态与意识问题：普遍回避问题、缺乏创新、竞争、危机意识，工作士气低落，且缺乏公平竞争环境，仅三成员工感觉待遇公平。

8. 管理重点偏差：以“物”为中心，忽视“人本管理”，挫伤员工积极性，员工呼吁“文化觉醒”。

9. 文化建设规划缺失：无系统科学规划，未解决领导机制，将企业文化等同于政治思想工作，注重形式忽略内涵。

03
企业文化建设方案

（一）指导原则

以“以人为本”为核心，立足公司发展战略，适应经济全球化（树立自强、市场、服务意识）、知识经济时代（树立效率意识、以人为本的人才观念）、可持续发展（强化创新进取精神）的外部环境变化。

（二）核心内容体系

1. 公司使命与愿景

• 使命：致力于将先进石油开采技术与资本运营结合，探索中国新一代石油公司管理、发展与竞争模式，为经济社会作贡献，为员工提供发展空间。

• 愿景：十年左右实现“双跨”可持续发展，成长为多元化、能源主导型、面向国际的控股型企业集团，年营业收入超80亿元，主营业务进国际市场，培养技术创新和资本运营能力。

2. 战略发展指导方针：市场国际化（立足bb，面向全国，放眼世界）、业务多元化（立足采油，进入新兴产业）、运营资本化（产品与资本运营结合）。

3. 公司精神：自强、进取、创新、服务、求实。

4. 价值观体系

5. 行为准则

• 组织行为准则：涵盖精细管理降低成本、适当授权例外管理、友爱平等相互尊重、效率与效果并重、团结协作真诚服务、统一指挥、即时激励、公平竞争、令行禁止九大方面。

• 高层领导职业素养：具备学习、组织、领导、战略规划能力，有责任感、进取心、创新精神，尊重人才，胸怀博大，廉洁自律。

• 高层领导领导艺术：用人不疑合理授权、善于倾听不同意见、取信于人、爱护下属、以品德服众。

• 全体员工行为准则：包含基本素养（进取心、责任感、服务意识等）、职业道德（维护企业和他人利益等）、言行举止（规范着装、使用礼貌用语等）、工作准则（认真对待工作、及时汇报问题等）。

6. 标语口号：如发展类“实现两个跨越，创造知名品牌”，人才类“崇尚知识，以人为本；任人唯贤，内外并重”，市场类“客户的需要就是我们的工作”等。

（三）实施规划与办法

1. 阶段性建设规划

2. 实施办法

• 建设模式：借鉴PDCA质量改进模式，通过计划（制定规划）、执行（按规划推进）、检查（评估成效）、处理（改进优化）的循环，实现文化建设持续提升。

• 文化灌输线路：行政线（自上而下贯彻、修订制度）、工会线（举办文体和合理化建议活动）、党组织线（党员学习研讨、建立宣传责任区）、团组织线（知识竞赛、征文活动），且企业文化部统一编辑《企业文化建设通讯》传递信息。

• 成效检查方式：问卷调查（全员、专项调查）、座谈（党政工团分类座谈）、检查考核（现场抽查员工、检查工作记录），并根据结果总结评估、考核奖惩、反馈结果。

（四）实施要点

1. 全员参与，高层推动：高层领导大力支持是首要保障，员工是经营活动主体，需全员参与文化建设。

2. 各部门协调配合：文化建设是系统工程，需各部门协助，如人力资源部完善激励制度、计划部完善考核制度等。

3. 领导带头、正人先正己：领导者是文化推动者，需改变官僚作风，带头执行制度，深入基层，任人唯贤，公平对待下属。

4. 言而有信、奖惩兑现：避免承诺“空头支票”，对优秀员工宣传示范，对劣迹员工用制度规范。

5. 提供沟通的平台：明确不同方向沟通要求（下→上：合理建议；上→下：关心授权；平行：团结协作），开展中层联谊、内部授课、集体培训、技能比武等活动。

6. 关注内外部影响因素：结合宏观经济、行业竞争、企业发展周期、战略阶段等内外部情况，动态优化调整文化规划。

7. 多种方法有机结合：运用舆论导向法、形象重塑法（建立CIS）、利用事件法、行为激励法、建立礼仪法、造就楷模法、领导垂范法、活动感染法等多种方法推进建设。

04
关键问题

问题一：该企业文化建设方案中，公司选择创新型企业文化作为目标模式的原因是什么？

答案：公司选择创新型企业文化作为目标模式，主要基于两方面因素。

一方面是外部变化，中国加入WTO后，石油开采行业门户放开，国际大公司凭借技术、资金和管理优势涌入国内市场，同时国家鼓励市场竞争，国内原油开采市场条块分割现象被打破，竞争加剧，且公司作为自然资源依赖型行业，可支配资源呈递减态势，bb油田的政策性支持也显著弱化，只有通过创新才能在复杂的外部环境中立足；

另一方面是公司自身双跨发展战略，公司计划实现跨地区、跨行业发展，这需要在企业制度、管理方式、技术开发和文化建设等方面勇于创新，打破求稳怕变的观念，创造具有自我特色的管理、技术和产品，而创新型企业文化能为这一战略的实现提供理念和精神支撑，帮助公司适应战略发展需求，实现可持续成长。

问题二：在企业文化现状分析中，公司制度层文化存在的主要问题有哪些？这些问题会对公司产生哪些负面影响？

一、制度层文化主要问题

1. 制度体系不完善：存在“盲点”和“死区”，缺乏员工绩效考核制度、激励制度、员工评议干部制度等；新制度推出滞后，易形成“制度真空期”；工作制度较全面，责任制度严重欠缺。

2. 制度内容不合理：建设缺乏重点，未结合经营目标确立鲜明重点；原则性强、可执行性差，缺乏实际指导意义和奖惩内容；偏重于“物”的管理，轻视对“人”的管理，不符合“人本管理”原则。

3. 制度修订调整不连贯：制订缺乏连贯性，员工执行时无所适从；更新周期长，部分制度“几年一贯制”。

4. 制度与企业目标、价值观脱节：制订程序不科学，执行部门同时是制订部门，缺乏多部门会签；制订时多考虑部门利益，揽权卸责，导致制度矛盾，内耗增加、效率降低；与公司倡导的“团结、务实、奉献”价值观背离。

5. 激励导向偏差：以负激励为主，制定前提是认为员工工作只为满足生存需要，仅靠金钱刺激，未考虑员工更高层次需求，导致员工仅满足于完成任务，缺乏主动性和创造性。

6. 制度执行不力：执行时受私人关系影响，公正性不足；部分制度自身有效性差（如考核跟不上导致奖惩无法兑现），无法实施；存在“两张皮”现象，“有法不依”且例外现象多，制度严肃性丧失。

二、负面影响

1. 管理效率低下：制度缺失和矛盾导致工作中推诿扯皮现象频发，内耗增加，企业运转效率降低，无法有效支撑日常经营和战略推进。

2. 员工积极性受挫：负激励为主的制度和缺乏公平的执行环境，使员工工作热情下降，仅追求完成基本任务，不愿多承担责任，缺乏创新和进取精神，人才潜能难以发挥。

3. 企业文化建设受阻：制度与价值观脱节，无法将企业倡导的理念落地，反而强化了不良风气（如重关系轻业绩），阻碍了统一、积极企业文化的形成。

4. 市场竞争力削弱：管理混乱、员工积极性低导致企业无法快速响应市场变化，产品和服务质量难以保障，在激烈的市场竞争中难以形成核心优势，影响企业生存和发展。

问题三：该企业文化建设方案在实施阶段如何保障全员参与，且确保建设成效能持续提升？

一、保障全员参与的措施

1. 组织与责任保障：

成立以总经理为组长、纪委书记为副组长的企业文化建设领导小组，明确高层领导在#文化建设中的核心责任，同时更新企业文化部职责，使其工作重点转向文化建设与管理，从组织层面为全员参与奠定基础，让员工明确文化建设的重要性和推进主体。

2. 多线路灌输覆盖：

通过行政、工会、党组织、团组织四条线路开展文化灌输活动，覆盖所有员工群体。行政线自上而下贯彻执行文化理念并修订管理制度，确保管理层到基层员工都能接触到文化建设要求；工会举办文体活动、合理化建议活动，调动员工参与热情；党组织在党员活动中融入文化学习研讨，发挥党员带头作用；团组织开展知识竞赛、征文活动，吸引青年员工参与，实现全员无死角覆盖。

3. 沟通平台搭建：

建立多维度沟通机制，明确由下向上（员工提合理建议）、由上向下（领导关心授权）、平行式（部门间协作）的沟通要求，还组织中层干部联谊、内部授课、岗位轮换、集体外派培训、业务技能比武等活动，让员工在交流互动中参与文化建设，增强员工的参与感和归属感。

4. 激励与考核引导：

人力资源部完善激励制度，以正面激励为主，对积极参与文化建设、践行文化理念的员工及时奖励，如在提拔、晋级、培训等方面给予倾斜；同时将文化建设参与情况纳入员工考核，与个人利益挂钩，引导员工主动参与文化建设。

二、确保建设成效持续提升的方法

1. PDCA循环模式应用：

借鉴PDCA质量改进模式推进文化建设，形成“计划 - 执行 - 检查 - 处理”的闭环。计划阶段制定详细的文化建设规划和目标；执行阶段按规划推进各项文化建设活动；检查阶段通过问卷调查（全员调查、专项调查）、座谈（党政工团分类座谈）、现场抽查员工、检查工作记录等方式评估成效；处理阶段根据检查结果制定改进方案和下步计划，进入新的PDCA循环，实现文化建设的持续优化。

2. 动态调整机制建立：

密切关注宏观经济形式、行业竞争格局、企业发展周期、战略发展阶段、内部运营状况、企业文化建设阶段等内外部因素变化，定期评估这些变化对企业文化的影响。当外部环境或内部经营状况发生重大调整时，及时优化文化建设规划，避免规划一成不变或朝令夕改，确保文化建设始终适应企业发展需求。

3. 维护制度保障：

在文化建设维护阶段（2004年），建立完善的企业文化维护制度，从人员（明确各部门和岗位在文化维护中的职责）、资金（保障文化维护所需经费）、制度（制定文化更新、评估、反馈等相关制度）各方面提供支持，确保文化建设成果得到巩固。同时收集员工和社会公众的反馈信息，针对反馈中发现的问题及时改进企业文化，让文化建设成效不断提升。

4. 领导与部门持续推动：

高层领导持续发挥推动作用，带头践行企业文化理念，维护制度严肃性，保持对文化建设的关注度和支持力度；各部门协调配合，将文化建设与日常经营生产活动紧密结合，如财务部推行全面预算管理强化成本意识、计划部完善计划考核制度提升效率意识等，确保文化建设融入企业运营各环节，保障成效持续提升。

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THE END

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