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纳德拉明确告诉了我们在新时代重塑领导力的关键要素：要把团队赋能作为领导力的核心要素。一个不能赋能团队的领导者是完全不称职的；
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萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）是微软历史上第三任CEO，也是继比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默两个创始人之后，第一个非创始团队CEO。他的身上有几个清晰的标签：
出身印度精英阶层，供职微软20多年，是这个IT大国打拼到世界顶级科技圈的代表人物之一。
婚后抚养照料患病子女的坎坷生活，让他形成了独特的平和温厚的管理方式，极具同理心。
强有力地带领微软走上转型之路，对如此巨型体量的企业完成了文化基因和业务布局的重塑。
萨提亚·纳德拉的成长和就任历程是外界一直非常感兴趣的话题。毕竟，这可是微软，是叱咤信息时代40多年的颠覆式企业。微软和它的创始人比尔·盖茨已经是传奇，而续写传奇的黄金之笔现在被交到了萨提亚·纳德拉手上。
他是凭借什么走到了今天，走上了CEO之位，并实现微软变革的？
01
年少时的成长历程
这可以从萨提亚·纳德拉的成长经历说起。他是90年初期，印度精英学子借助时代红利，在大洋彼岸的美国野蛮生长的典型。
1967年，萨提亚·纳德拉出生在印度第四大城市海德拉巴（Hyderabad）。他的父亲本来计划到美国深造经济学PHD，但在1960年代被选入了印度政府行政局，成为执掌上百万居民的行政区长官。萨提亚·纳德拉的母亲则是一位大学的梵语教授。
与大家心中对CEO的印象不同，萨提亚·纳德拉高中和大学期间读的并不是最好的学校。15岁的时候他去的是海德拉巴公立学校，后来在参加印度理工大学（Indian Institutes of Technology，IIT）的入门考试时失败了，IIT是当时所有印度中产阶段学生的最高梦想。
退而求其次，萨提亚·纳德拉读了Manipal Institute of Technology的电子工程专业，并在研究生阶段顺利获得了美国签证，来到了威斯康辛大学（Wisconsin）继续深造。
正如萨提亚·纳德拉在他的《刷新》中说，自己早年很幸运地赶上了历史性的机遇：印度脱离英国而独立、美国民权运动（导致改变了美国的移民政策）以及全球性的科技繁荣。
这几个趋势相交影响，让他恰好在1990年代就以软件技术专长的身份来到了美国，赶上了全球技术繁荣的前期。
02
源自人生经历的管理哲学
要知道对体量如此庞大的一家科技企业实施改革，这不是一般人能完成的。而萨提亚·纳德拉是如何做到的？事实上，萨提亚·纳德拉把商业战略和企业文化提到了同样高度。
1. 商业战略源自萨提亚·纳德拉和他的团队对未来技术发展市场的预判。
回顾比尔盖茨时代微软的核心战略，“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，这句话定义了微软最初的使命和文化。
不过世界变化太快，微软完成了这个使命，但在其他太多方面已经落伍。所以，当萨提亚·纳德拉上任后，作为一个完完全全的微软内部人士，他提出了“移动为先，云为先”的新战略。
“移动为先，云为先”这一战略，反映出了微软可怕的野心，因为它强调的不是PC为先，甚至也不是手机为先。
虽然微软的竞争者们定义了产品的移动性，但微软试图定义人类经验的移动性，通过云技术可以让这种移动性成为可能。萨提亚·纳德拉在主导微软建设一个重视人类经验跨设备流动的世界。
今天，微软云平台Azure成为了微软新的创收利器，每个季度都保持了超过90%的营收增长率。
2.相较于商业布局，萨提亚·纳德拉对微软内部管理和公司文化的重塑更具有代表性。
纳德拉的方法是温和的，他相信人类天生就有同理心。这不仅是为了创造和谐的工作环境，同时也是为了制造能够引起共鸣的产品。
萨提亚·纳德拉上任后的第一个行动就是要求公司高管阅读马歇尔•卢森堡的《非暴力沟通》——一本关注和谐沟通的著作。因为那时他意识到微软企业内斗非常严重。
程序员兼漫画家曾经用漫画总结了微软的组织架构图——微软的各个项目团队被描绘成敌对帮派结构，各帮派之间相互用枪指着对方。
而且，那时微软员工绩效考核方式非常看重个人的能力和成就，人们大多非常傲慢，将自己的锋利且攻击性的一面对着所有人。
萨提亚·纳德拉扭转了这一切，他激励微软的 12万名员工，接受“学习一切”的好奇心（这与微软历史上曾要求的“知道一切”正好相对），这也让开发者、客户和投资者更有信心，以更现代化的方式参与公司业务。
在绩效考核中，他要员工写明个人对团队的贡献，为他人为其他团队提供了什么价值，协作其他人完成了哪些事情。这改变了以往的KPI考核标准。
这种温和轻松的管理方式源于他个人生活中的重要事件。
在加入微软短短几年之后，萨提亚·纳德拉和他的妻子安努有了第一个孩子扎因（Zain）。然而不幸的是，在安努怀孕36周的时候，孩子因为胎儿宫内窒息被剖腹产取出，扎因自出生起就是重度脑性瘫痪。
这件事几乎击溃了萨提亚·纳德拉，丈夫和父亲这两种身份将他带上了一条情感之旅。
他努力从生活的重创中恢复过来，并且以更加平和宽厚的视角看待生活，接受人生的无常，深刻理解扎因的遭遇，理解那些拥有不同能力的人们，以及爱与人的独创性所能达成的一切。
生活中的经历帮萨提亚·纳德拉建立起了越来越强的同理心。
03
同理心为什么重要？
萨提亚·纳德拉·纳德拉被认为是微软最聪明的工程师之一，他用22年的时间，从最初的经理坐到了这家巨头的CEO位置上。
纳德拉认为，自己取得的成绩很大程度上归功于同理心。
上任后的第一次内部分享中，纳德拉说：
生活中的经历帮我建立起了越来越强的同理心，也让我对越来越多的人群抱以同理心。
我对残疾人抱以同理心。
我对在城市贫民区和工业衰退区谋生的人们抱以同理心，对发展中国家的人们抱以同理心。
我对努力获取成功的小企业主们抱以同理心。
我对任何因肤色、信仰或爱戴而遭受暴力和仇恨的人们抱以同理心。
我的爱好就是将同理心置于所追求一切事物的核心：从我们发布的产品到新进入的市场，再到雇员、客户和合作伙伴。
同理心为什么重要？
纳德拉认为，对于合作和建立关系来说，感知别人的想法和感受是一种至关重要的能力。
如果我们希望利用技术来满足人类的需要，就必须培养更深入地理解和尊重彼此的价值观、文化、情感和驱动力的能力，来发挥引导作用。
同理心在机器中难以复制，在人工智能的世界中，它将是无价之宝。
04
微软CEO为什么使用苹果手机？
在维护与客户和竞争对手的关系中，同样需要同理心。
Salesforce年度营销会议现场，当纳德拉伸手从正装外套口袋里拿出一部iPhone时，现场观众发出了明显的惊讶声和笑声。没有人见过微软首席执行官公开展示过苹果产品，尤其是在一个竞争对手的销售会议上。
在现场观众安静下来之后，纳德拉说：“这是一部非常独特的iPhone。”
作为客户关系管理（CRM）软件服务提供商的Salesforce，其在在线服务方面既是微软的竞争对手，也是微软的合作伙伴。
“我喜欢把它称为iPhone Pro，因为它安装了微软的所有软件和应用。”
现场观众爆发出热烈的掌声，众所周知，苹果和微软是一对旷日持久的冤家。看微软的CEO在苹果设计和制造的iPhone上展示微软软件，人们感到出乎意料，甚至有一种耳目一新的感觉。
微软和苹果一直鲜明对立，甚至持续对抗，以至于人们忘记了双方从1982年以来就为Mac开发软件。
纳德拉说：
今天，我的首要任务之一就是满足我们的数十亿客户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。
为此，我们有时候会和长期对手握手言和，追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系。这些年来，我们更专注于客户需求，因而也就学会了共存与竞争。
05
大象为何会跳舞？
与竞争对手之间的伙伴关系，有助于提升公司的核心业务，而最终目的是为客户创造额外价值。
尤其对于这种错过N多机会的老牌霸主来讲，科技巨头的革新，就好像要指挥一头笨重的大象灵巧地跳起华尔兹。
所有人都可能以为微软这些年可能因为错过了移动互联网，都快末日黄昏了。
可是，大家不知道的是微软不仅没有像诺基亚、摩托罗拉，戴尔，通用等公司一样走向衰落，反而是自2014年以来它的竟然市值翻了一番。
了解下近20年来的全球市值五强，我们不禁惊叹，微软竟然一直保持着全球市值排名前五强。这种稳是非常难得的，但是，其实背后意味着不断的精进。
而微软不仅做到了，并且第三任CEO萨提亚·纳德拉·纳德拉三年内让公司市值翻番。除此之外，纳德拉还从公司的本质上重塑了微软，并且找到了真正可以通往未来的路。
微软虽然不像苹果那么性感，但是它的底层却透露出一种平实、朴素的哲学意味。
产品和公司就是人的精神延伸，甚至可以说这种精神是IT工业时代的企业在通向移动互联网、大数据和智能时代的最佳自省范本和最可靠行动方案的灵魂。
06
新一代微软精神
那么，这个新一代微软精神是什么？
在《刷新》一书里纳德拉详细地阐释了它的内涵：
微软的重新崛起取决于纳德拉带领团队在过去优势的位置上选择了全新的赛道，这就是战略上的一种胜利。如果战略的决策有问题，领导力和团队的力量越强大，公司就死得越快。
他回顾了微软过去PC业务停滞不前的状况下，痛失了移动互联网的风口，让微软的增长乏力，然而终于在云业务上扳回了一局。
在微软工作了25年，他以非凡的眼光和格局以及足够洞察力和前瞻能力，将认知盈余、富足时代、移动互联、人工智能冲击下的世界进行了充分的分析，最终他和团队把微软的未来压在了三个战略上：
混合现实、人工智能、量子计算。
纳德拉认为也许将来混合现实技术的发展可以让我们亲身感受到目前移动互联网并不能呈现的更加超越时空的世界，我们的认知能力和理解他人的能力将因此大为改变。
HoloLens开创混合现实 (MR) 新时代
纳德拉认为人工智能应该把图型识别，传感器以及认知和对自然语言的掌握看成最重要的领域，而且如何让人工智能具备自我学习能力是未来人工智能取得质的突破的关键点。
那么要取得以上两个领域的突破，就必须有很强的计算机算力，所以量子计算将成为未来社会的重要算力驱动力，量子计算是摩尔定律的延续，是技算技术的全新革命。
所以就这三点目前来看，微软的布局和成就是斐然的，由此我们似乎会判断，他是一个足够有野心的CEO，真的是这样吗？
07
没有野心的人做不了CEO？
比尔·盖茨在《刷新》一书的序言中，这样评价纳德拉：
“他是一个谦逊、有远见和务实的人。他既能针对策略提出有见地的问题，也能与核心工程师融洽相处。”
微软董事会也认为，纳德拉熟悉微软内部的复杂环境，能比“空降兵”更快地推动新产品和业务发展。
在微软20多年，纳德拉几乎塑造了一个“老好人”形象。
“几乎没人说他不好，对于一家公司的高级管理者来说，这非常罕见。”微软印度业务前主管拉维·温卡特桑说，“要做到这种级别，你肯定得非常强势，但他却很谦逊，谦逊得令人难以置信。”
微软全球副总裁沈向洋与纳德拉认识超过10年，他分享了与纳德拉初次见面的情景。
2007年3月11日，纳德拉被公司任命为搜索及广告平台业务部的资深副总裁。该部门是必应搜索的前身。同时沈向洋收到调任通知，搬回西雅图总部。
沈向洋对自己的这位素未谋面的印度裔上司非常好奇，写邮件申请与纳德拉见面。纳德拉爽快地答应了，并且提出一起吃饭。
沈向洋推荐去吃印度菜，但是纳德拉建议吃中餐。
初次见面的一个小细节给沈向洋留下了深刻的印象。
沈向洋认为，纳德拉具备一种神奇的能力，能将大家团结起来，激励人们去做他们从未想象过的事情。
话虽这样说，但是我们不能不去分析，作为一个“老好人”，这位“没有野心”的CEO背后的领导力必然不容小觑。
我们了解了他的管理哲学，但是这背后一定有一些具体而微的东西在支撑他的哲学，才能一次次刷新他的领导力。
08
重新定义领导力
为什么在工业时代，领导力看起来只是与少数人有关的事情，现在变得如此重要？
因为，我们多数人都不知道，移动互联网时代是一个失控到人人都需要领导力的时代。没有领导力，在移动互联网时代，我们将一事无成。
纳德拉在书中明确告诉了我们在新时代重塑领导力的关键要素：
首先，给团队一个清晰的工作目标，做清晰的决策。勇于担当，在困难面前要坚定，敢做决策；
其次，要把团队赋能作为领导力的核心要素。一个不能赋能团队的领导者是完全不称职的；
再次，更加开放公开地鼓励竞争。在面对不确定性和威胁时要充满激情，这是获得领导力环境的重要因素；
第四，要让每个人的比较优势最大化。如果领导者不能激发成员的最大优势发挥，领导者是失败的；
第五，和团队一起寻求达成目标的方法，用结果说话。这意味着不仅仅需要领导者有带动力，而且他还必须推动团队的创新随时发生；
第六，帮助团队成员找到长期目标与短期欲望达成之间的平衡；
第七，不要简单相信用户，要超越用户去想，但是又不能超越用户太多。
最后，领导者要有洞见，又要了解自己。否则洞见等于说大话。
所以，无论你强大还是卑微，我们靠价值观和行为的一致性赢得尊重，这是每个人的人生必修课。
如果你是一个企业经营或者管理者，你都应该想知道一家公司如何可以像微软这样不断进化可以健康地活那么久，不断在变革中重生。
这就是纳德拉的新书《刷新》带给我们的最简单朴素的直接价值！
正如比尔·盖茨推荐这本书的时候说，《刷新》之所以有价值，原因就在直面难题的同时，纳德拉也对如何利用技术所带来的机遇给出了一个路线图。
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版权说明 ：本文源自中信出版社《《刷新:重新发现商业与未来》》，作者微软现任CEO萨提亚·纳德拉
