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►领导者说：
成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而是在于“谁来做”。
来源 ｜ 精益管理人「ID：jyglr2018 」
授权发布 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
人是企业第一生产力，很多经营者口头上知道，但是心里想的却是另外一样。
但也不是说对人才唯命是从，而是要会管理和激发。正如任正非所说，人才不是核心竞争力，对人的能力进行管理的能力才是。
当下很多企业，员工普遍只发挥出了50%的能力，他们不是不想发挥，而是体制机制不允许，这恐怕让许多管理者很意外吧？！
譬如，很多企业的KPI，一个字考考考，直接把人烤糊了，KPI要求员工不要犯错，犯一个错扣几分，强调的是风险最小化，但是在这种考核机制下，没有不犯错的员工，于是绩效最好也只能是90%的水准.
但是像谷歌、英特尔、3M、丰田，强调的是改善和创新，实施OKR机制，鼓励创新和突破，从“要我做事”到“我要做事”，从“任务执行”到“使命必达”，于是绩效最低也至少90%的水准.
经营者必须揣摩员工的内心世界，打造心无羁绊的工作氛围，最大化发挥出员工边际能力和溢出效益。
笔者认为以下五个方面会影响员工边际能力的发挥。
公平环境
公平就是制度流程必须衡量尺度一致，责权对等。
什么叫尺度一致，一个部门，同性质岗位员工评判标准一致，不同部门但业务性质相似的评判标准一致，不允许出现法外员工和法外部门。
一个岗位、一个部门只要想绩效评判，一定会有量化指标，反正不能提炼出量化考核指标的部门，就是可以撤销的岗位和部门，或者不要参与年底部门绩效评先，因为责权不对等。
这个方面不处理好，会严重打击绩效清晰透明部门的干劲，造成该部分员工精神压力和工作抱怨，别说员工边际能力的发挥，就连正常技能发挥也大受制约。
企业中经常发生职能部门居高临下，对着一线业务部门360度无死角考核，而自己却没有一项正儿八经、有点份量的考核指标。
这可如何是好？！
公正评价
公平的制度流程有了，如何得到公正地评判就显得尤为重要，好制度不执行，或执行不好，也是废纸一张。
奖励、处罚一个人或组织，都要有依据，否则就可能失去对奖励的崇拜和处罚的敬畏，这比没有奖励和处罚还可怕。
华为人力资源委员会实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正的理念。
评价，不能搞裙带关系，不能搞小团体，不能搞一言堂，必须以事实为依据，以制度为准绳，广开言路，结果公示，这样的评价，再差也不会偏到哪里去。
组织信任
不信任，是员工边际能力的大杀器。
雇佣聪明的员工不是为了告诉他们怎么做，而是为了让他们告诉我们怎么做，必须信任他们，否则招聘他们来干什么，这是乔布斯说的。
讲真话这是人性应该使然，但是在当今，在很多企业组织中已经沦丧多半，双方互不信任。
现在这个社会，讲真话难，讲假话或沉默是金倒成了主流。
一个团队，若不能允许每一个人说出自己内心的想法，不管其职级高低、年龄大小、资质深浅，会议上没有冲突，不能容忍错误，平时工作没有平等气氛，必将走入团队信任危机的樊笼，混乱是迟早的事。
如果一个人在说话之前，先要掂量掂量自己的情商，那么在这个组织里工作就简直太悲哀了。
一是身份平等，能够畅所欲言，人人人格平等，没有身份、职务等级限制，没有威权，这样才能创造一个敢讲真话的氛围，否则哪有为心而作可言；
二是能够信任和充分授权，每一个岗位设立都是有价值的，在其位的人最有知情权，必须充分信任和授权处理一线事务，不能处处汇报，样样怀疑，你可以撤换，俗话说：疑人不用，用人不疑，否则人格尊严都没有了，何来为心而作；
三是鼓励创新和容忍失败，人生追求的就是创新、突破和价值，这是释放作为人类最大的激励，用个人的成就感来实现企业的成功，双赢。消除双方心灵上的障碍，打造能够激发人们产生“心流”的机制和氛围，实现个人的理想和价值。
善于表扬
表扬、鼓励是这个世界上最为廉价也是最为有效激励员工的方法。
华为实施小改进、大奖励，就是做小事易，做大事难，万事开头难。
丰田大力提倡全员改善，以人为本，注重一线员工的培养和教导，把大量的工作任务和责任由领导者转移到进行增值工作的工人们身上，相信和鼓励员工现场主动解决问题。
丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，全公司一年有50、60万条改善建议，这种改善节奏已经持续了几十年。
1989年以来，全球市值排名前十位的企业中半数来自于日本，但现如今，日本硕果仅存的只有丰田汽车一根独苗了，全世界最赚钱的车企依然是丰田。
从2008年以来，丰田就成为全球汽车第一强企业，不管是利润总额还是人均利润，更是遥遥领先于第二、三名，这一切都是偶然吗？
要把人打造成解决问题的人，而不是听命的机器人，这就是激励全体员工主动改善的威力，这就丰田成功的秘笈。
敢于重用
任何问题都是管理问题，任何管理问题都是人的问题，人之过，经营者也。选好人、选对人，这件事也只能是经营者可以干。
人的能力有大有小，人的情商有高有低，人的责任心、事业心也有高有低，这无可厚非。
一个手掌伸出来，五个手指有长短，俗话说尺有所短，寸有所长。
管理者必须在一个企业、一个团队必须选拔出得力的中层或下级管理者，一是更好、更细地去管理细分工作和区域范围，二也是培养未来不同层级的接班人。
这里对于企业管理者最重要事情就是人岗匹配问题，坚决不能因人设岗，坚决不能裙带提拔。
认为一个组织的负责人做事首先第一步要有逻辑，要分得清若干事情的轻重缓急，不能东一榔头西一棒，或是索性自己一个人蒙头干。
管理者要会识人，要能容人之短，用人之长，人无完人。马云曾经说过：疑人要用，用人要疑，这就是现实。
一个企业，除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情吗？韦尔奇曾经说过：领导，领导的工作就是天天一手拿罐水，一手拿罐肥料，四处溜达，好让事物都欣欣向荣，偶尔也要修剪修剪。
成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而是在于“谁来做”。
不是你的下属没有能力，而是你不让他们发挥出来，可能你还不自知。
研究机构调研显示，一个能够充分发挥员工边际能力的企业，比一个循规蹈矩甚至抑制员工能力发挥的企业，综合经济效益要高出1倍。
人才出效益，管理出效益，这其中充分体现出一个组织的管理水平。
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