罗杰·马丁：为什么说「员工逃避责任，错在领导」？

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一个人之所以会犯下承担过多责任的错误，恰恰是因为他们认为自己要比其他人能干。而其他人所做出的表现，更加进一步强化了他们的想法——只有我才能挽救败局。

他已经习惯去承担那些过于沉重的工作，其他人看他对责任大包大揽，自己就往后退，一切就这么循环发展下去。

第1步是要设想这种行为所必然产生的后果。重点考察一下你被迫承担的那些与日俱增的负担和任务。将所有这些任务加在一起，算算已经有多长时间了。

比如说是过去的三年吧，那么你在心里估计一下，在今后三年里再加上同样的任务/责任。

你设想一下，在今后三年里，把这些额外的工作再加到你当前的工作上，你的生活会是怎样一种情景。然后再试想一下，下一个三年和更多的负担，然后是再下一个三年。

如果你能看到这种负荷根本不是任何人能够承受得了的，那么，即使是一个具有像你一样技能出众的人，也会产生要考虑另外一种活法的冲动。

有了上述的设想之后，你就可以将重点放到那些逃避责任的伙伴身上了。

目前，你的伙伴看起来是软弱、差劲，甚至可能是懒惰的。为了将他们转化为能够承担责任的伙伴，你可以进行框架实验。

在实验中，你要用一种更积极的眼光来重新看待他们，需要弄明白他们为什么会这样。

他们不会因为喜欢才变成差劲而软弱的人。事实上，他们有自己的长处。对于他差劲行为的一个更加合理的解释是，这是你的行为所致的。

当你前进时，他们就后退，他们力图弄明白你为什么要这样，这导致他们猜测你骄傲自大、盛气凌人和不肯相信别人。

责任静态守恒已经把大家都限制在那个攫取和放弃责任的固定立场上了。

此时能够帮助你看到这一点的框架内容是：

现有的框架大约是这个样子的：

自我：承担着过重的责任，并且深陷其中。

他人：软弱、差劲，需要我去推动他们。

任务：英雄般地知难而上。

新的框架应该是这样的：

自我：

落入承担过多责任的陷阱，主要是我自己造成的。

他人：

陷于逃避责任的境地，部分是由于我；感到无法改变任何事情；对于自己的行为和态度感到不高兴。

任务：

力图与他人一起，向着更加积极地分担责任的方向前进。

与你那些逃避责任的伙伴们谈话时，使用新框架的效果会好得多。

在处理承担过多责任的问题时，也要先从最让你感到苦恼，但是并非最难解决的一点入手。

挑选一个较为容易一些，能够少造成一点激动、痛苦和负面影响的点。让逃避责任的一方（各方）有机会证明他们有能力，并愿意帮助你解决问题。

这一步的目的只是要止住恶性循环，而不是一劳永逸地消除承担过多责任的状态。

关键是要有一个好的开头，这样才好打开局面。

你那些逃避责任的伙伴进行一次谈话，其目的就是双方就你所选择的问题的责任分配达成协议。

责任阶梯就是你可以用来掌握这次谈话的工具。

需要注意的是，要避免让其他人感到他们是因为当前的情况而受到责备。如果你在谈话的一开始就令人感到羞愧，那么，其他人就可能要采取逃避的行为来保护他们的主导价值观。

要清楚地说明，你要为这个问题分配责任了。

举个例子，你有一个负责销售的下属，急于讨好人，过于放松对赊销的控制，你决定提醒他一下，然而他的反应却让你很生气——“我有那么多的产品要卖，如果不在赊销上放宽一点，我又该怎么办？”

在这个过程中，你可能会觉得这位下属眼光太狭隘，从来不关心自己业务以外的问题，例如，他的那些销售对象能否付得出钱来，以及这些销售是否能为公司带来利润……但你不知道的是，这一切都与你主动承担过多责任有很大的关系——在下属看来，这都是领导该操心的事情。

为了改善这一状况，在进行责任阶梯对话时，你可以对逃避责任的销售这么说：

“三年前，我们的定价政策出了问题，我们以低于成本的价格出售了一些产品，而自从那时起，我就把定价的权力完全拿了过来。我独自做出决定，然后把价格交给你和销售人员而不做任何解释。我没有给你机会来了解我对于定价工作是如何考虑的，我认为那是我这方面的错误。”

接下来说明为什么会出现这种既不理想也没什么好处的局面：

“我能理解情况一直如此的原因。我从未向你表示需要你的帮助，我也没有给你解释过我是如何决定价格的。我是CEO。对于你直截了当地接受了我对任务的分配，并且集中精力去做其他方面的工作，我一点也不感到奇怪。”

重要的是，各方为当前的情况来共同分担责任。

如果逃避责任的人因为某些他们无力改变的事情而受到责备，他们会非常敏感，不管这种感觉是很有道理还是没有道理。

接着说明你打算为了大家而改变这种情形。

要清楚地说明，为此你需要他们的帮助，当前的情况对于大家都不利，首先从你自己开始，但是也包括他们。

你可以说：

“这对于我没有好处。我感到工作负担过重，而企业正在变得过于依赖我，这样做是不符合企业的长远利益的。我越来越疲劳，而你们的脑子却在生锈。

我希望能与你一起合作，向你提供更多承担责任的机会。同时，我也希望你能帮助我，减轻我的负担。我有些不好的习惯，当我要去掌握不应当由我承担的责任的时候，我希望你能提醒我。”

然后，你可以选择一项任务，建议各方平衡分担责任：

“当前，是我在为所有的客户确定赊销限额，但你和我一样对客户都很了解，甚至你比我更了解。你可不可以先为这些客户设定一个初步的界限？

你可以把你的分析和结果告诉我，然后我把我的意见告诉你。如果我有任何改动，我将告诉你我改动的原因，这样你在下一次就明白了。如果到了我能接受你绝大多数建议的时候，我就把决定赊销限额的工作完全移交给你。

我想，这样做对你更好，对我也好，对于公司也更好。”

这里你同样可以使用结构化决策工具来缓解新的责任划分所造成的压力，并且采用下面的假定来评价新的责任制的成果。

关键的问题是：从双方的角度来说，你在什么样的前提下才会认为新的责任划分是适当的呢？

还是前面的例子，领导必须相信下属具有足够的能力从公司整个业务的角度，而不是仅仅从狭隘的销售的角度来提出关于赊销问题的建议。他还必须相信，下属能够把他的意见记在心里，并且从中学到东西。

下属则必须相信，他能够提出一整套有用的建议，而不是那些领导只会弃之一旁的建议，而且，领导会有时间来提供他的反馈意见。下属还必须相信，他自己有能力按照计划进行学习，不断得到提高。

如果他们都认为双方的前提能够成立，那么，他们就会有信心采用这种新的责任划分。

如果他们心存疑虑，他们可以共同设计一些检验方法来帮助他们克服这些疑虑。

例如，先让下属到当地的商业学校去上赊销分析的培训班；领导先学一学如何提供有效的反馈意见。

由于要放手交出一部分责任，承担过多责任的一方会担心自己是不是在给自己种下失败的祸根，但是逃避责任的一方同样会感到担心。

对于承担过多责任的一方来说，重要的是决不要像一只翱翔着的秃鹫似的，一有机会就俯冲下去夺回那些他们已经交出去的责任。

如果他们这样做，逃避责任的一方就会怀疑对方的承诺，并改变自己的做法。

因此，作为领导，要给逃避责任的下属留有时间和余地，等他把建议完成后来找你。

各方在调整到新的责任水平后，都要对自己的表现进行反思。

你需要问自己：

我是否鼓励了下属，并且在做整套建议时给予了他一定的宽容度？

当我对他的建议感到不满意时，我是否给了他有益的反馈意见？

当他出现错误时，我是否向他提供了指导，并且给了他第二次机会，还是我立即就把责任收回来了？

此外，也可以就下属的行为提出意见：

他是否在这个过程中一遇到困难就退回到较低的责任水平上去了？

他对于承担更大的责任这件事不是那么认真？

这种对话可以加强双方的信心，让他们相信彼此是能够沟通的，开始把彼此视为解决问题的伙伴，而不是造成麻烦的根源。

最后一步就是不断地重复以上的6个步骤，直到你感觉自己已经从承担过多责任的陷阱中脱身为止。

解决承担过多责任方面的小问题并不能彻底根除责任病毒，但是希望在于，迈向陷阱外的这一小步会让你产生充分的信心来继续走下一步，然后是一步又一步。

最起码，它也会止住那种恶性循环，并给你带来重复这个过程的信心，直到在你的生活中，你的责任与你的能力能够相互匹配。

关于作者：罗杰·马丁，全球TOP50商业思想家之一，Thinkers50榜单排名第3，提出了整合思维和设计思维。2007年被《商业周刊》评为全球具影响力的10位商学教授之一；2013年被《福布斯》评为年度全球具影响力商业思想家第3位。。

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