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作为一名领导者，你倾向于怎样评判自己的角色价值？
微观层面的思考可能是不够确切的；如果把画面放大到整个组织背景中，我们可能会得到非常不同的观点。精准地锚定不同层级的领导力挑战就变得更加有意义。
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在组织创新中，不同层级的领导者有着不同的角色价值，如果我们花点时间对此进行分析诊断，事情可能变得清晰不少。
01
Leading Self
领导自我
Creating
“创造者”
——从各种渠道获取创新的灵感来源
在这个层级上，你尚未有直接下属。你的上升方向是成为团队的榜样，或成为项目的领导者。在整个创新组织系统中，你的角色价值体现在两个方面——一方面是，找到创意解决方案（generate creative solutions）；另一方面是，很好地融入一个多元团队。
在这两方面中，获取创新的灵感来源是核心——无论你是通过是对其他行业、客户和相关利益者的敏锐观察；还是从专业的角度，探索数据资料，从前人的解决办法中找到灵感。
02
Leading Others
管理他人
Facilitating
“促进者”
——在内部，整合流程；在外部，获取资源
团队领导者或条线主管开始需要拥有额外的技能。他们开始需要具备促进团队（项目）整体进程的领导力，他们需要开启一种新角色能力——“催化者”。
在内部，他们负责着小组（项目）的流程整合及协同；同时，他们还要具备从外部（相关利益体）获取资源的能力。
03
Leading Managers
领导管理者
Advocating / Bridging
“倡导者 / 桥接者”
——为团队提供支持和庇护；
为基层创新打通关节
这一层级的领导者的卓越价值在于，他为他的团队提供可靠、值得信赖的 “保护伞”——当组织决策出现动荡、不适、风险和潜在的“暗礁”时，他为自己的团队提供庇护，保护人们所做出的努力不受打击。
处在这个层级的领导者还有一个重要角色——“桥接者”。他们用自己的智慧，为自己的基层团队创新搭建寻求外部资源、合作和支持的桥梁。
04
Leading Functions
领导职能
Directing / Protecting
“导航者 / 保护者”
——为创新提供清晰方向，建立架构
在这个层级，你领导着组织中的某个完整的职能模块。你的核心领导力价值诉诸于两个方面——一方面，提供清晰的方向；另一方面，平衡资源管理中的种种矛盾。
你必须懂得如何为战略和结构性变革提供明确的执行方向，以适应未来的创新，并同时建立起“相互依存型”的合作架构（在内部和外部）。
也许这还是不够的。你也许需要表现出更高的“战略影响力”。比如：开始着手行为模式的改善，促进沟通，深化文化基因。在这个层面上，你对创新渠道的选择，对资源组合的平衡和“投注”都会是至关重要的，你的决策对整个组织创新的未来方向有着重大的影响。
05
Leading Organizaiton
领导组织
Mandating / Fostering
“主舵者 / 培育者”
——培育组织文化、孵化组织行为模式
最后，我们来到组织的顶端。你的核心职能是奠定组织顶层设计，以确保在任何情况下，你都紧握着目标清晰的船舵。
重要的是，这一层是整个组织创新文化的“摇篮”。你的很一大部分任务可能是进行“组织行为的建模”，以确立整个组织的行为步调和旋律基调；有时这也意味着，你要支持一些崭新的，甚至是“破坏性的”创新想法——你也许得为了达成某种远景的接纳度和认同感，而做出上百次的沟通和努力。
也许，你还有更困难的工作——去聆听，去寻找那些看似粗粝、“未经过滤”的概念（而不仅是那些经由组织一层层往上传递的，看似没有风险，工整平滑的方案）。
站在这个位置，你也可能是离“事情的真相”最远的人。
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文章来源 ：本文内容来自CCL官方博客，原文标题为《Role in Innovation Depends on Where You Sit》。（编译/景锦）
