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►领导者说：
“动态同理心”——是指“在快速变化的环境中快速感知同事的感受和想法，并找出如何应对这些感受”的能力
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作者 ｜ Maggie Leung 张三丰
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
NerdWallet的副总裁梁美姬(Maggie Liang)上大学的时候，做过一份噩梦一般的工作。
她当时在一家汽车服装租赁商店工作，由于这个店经常超额预定，所以，她的日常工作就是面对那些愤怒的租不到衣服的车队，然后告诉他们，他们之所以租不到衣服是因为运气不好。“所以我想我也许可以利用这个机会来学习——试着找出每个人的特点，并尽快平息他们的愤怒，因为他们无论如何都会生气的。”
这种意识培养了梁美姬一项重要的专业技能，这种职业能力帮助她成为NerdWallet负责内容的副总裁，在公司管理着全美100多名作家和编辑。她利用自己的能力可以做到真正的“察言观色”，以此研究身边的人需要什么才能达到目的，以及如何建设性地处理工作中出现的各种情况。
梁美姬称这种能力为“动态同理心”——是指“在快速变化的环境中快速感知同事的感受和想法，并找出如何应对这些感受”的能力。这种能力不是天生的，而是可以学习的。在学习这种能力的过程中，梁仔细地记下了一些问题，这些问题让她能够在工作中应对最棘手的情况。
它们在人员管理或跨团队协作等领域特别有用。能够学习到如何拥有动态同理心、快速解决问题和实现齐心协力。也就是说，将“思考他人的动机”变成一种管理习惯。
“当我清楚地理解并表达别人的需求时，我就能够大方且准确地说：“我理解你的需求，而这些是我的需求。这是一种平等和可执行的对话，而不是说，‘我要求你们给我这些。”梁说。
动态同理心的目的不是预测人们在想什么，需求是什么，或者未来会发生什么。动态同理心是在一件事中众多的可能性中思考，这样你可以继续随机应变，与其同时仍感觉自己是有备而来。
它不是简单地理解发生在别人身上的事情，而是针对这些事情做些或说些什么。这能成为你前进的助力。
下面是梁发现的建立持久信任的最有效的沟通策略。
01
正视问题，消除忧虑
如果你想要一对一的对问题展开讨论，不要对他有所掩饰。
当你发现有人在犹豫，对于该不该接受挑战摇摆不定，你就应该勇敢地面对它。你应该直接说，：
“嘿，你可以跟我谈谈，它不会影响你的绩效评级。”
当员工看到你在用这种方式建立人际关系时，你就能和他建立信任了。
02
问具体的,开放式的问题
通常在与员工交谈时，管理者们得到的答案很肤浅。
“项目最近怎么样？”通常得到的答案是：“我做得很好。”
这时候，你要让对方稍微主导一下谈话，看看他们是否能够触及问题的核心。如果他做不到，你需要引导一下。举个例子，你可以这样问：
“比这件事难度更大的是什么？”
当你与不同的人交谈时，这种方法可以帮助你识别交谈模式，并帮助你提前发现危险信号。这个问题适用于不同的场景、工作和公司。而且它没有指责意味。
我们的目标是让对方对自己的情绪变化感到正常——而不是责备他们。
如果你问：“你焦虑吗？”，这就像是强迫别人承认或者否认自己很焦虑，这会让他们感到尴尬。你还可以换一种说法，例如:
“我知道你同时有很多工作要做。如果我是你，我可能会有点着急。”
“你的团队目前压力很大。每个人是如何处理的呢？每个人对压力的反应都不一样。“
“我不知道你的感受，但如果我必须说出来，我想……”
只要你给别人纠正你，和坦诚交流的空间，就算你说错了，也没有太大影响。
你应该在保持理智的同时迅速抓住事情的核心。如果问题是正确的，你可以快速跳过闲聊的环节。因此，问问题要尽量具体，但是寻求答案又要具备开放性。
你也可以问“我能帮些什么？”如果员工认为管理者真的关心并有真诚的意愿帮助他们，他们就会产生信任，并愿意全力以赴。
03
带着弱点领导团队
然而，在任何关系中，真正的坦诚很少是单向的。
所以，对于那些向你汇报工作的人，不要只看他们做得好不好，你要向他们吐露自己的缺点。
不要使用模糊的术语或词汇，而是使用与你相关或能从你身上学到东西的例子。诚实地说出你的困难和需要帮助的地方，这对管理者或任何人都大有帮助。
作为一个管理者，不管你是否意识到，你的团队成员一直在给你评分。理想情况下，你应该清楚自己的表现如何，以及哪里还有改进的空间。
04
积极确认内容
了解坐在你对面的人来自哪里，只是这个过程的一部分——还要让他们知道你理解他们。实现这个目标可以像确认你所听到的信息一样简单。
不断回顾、重新解释或强化你在对话中听到的内容。这意味着传递这样的信号，“我正在倾听，我想确保我正确地理解了我所听到的”。
这个简单的技巧会有很多好处：你可以消除你可能有的任何误解，当然你还可以推进这个话题。此外，这个行为还能创造共鸣。
如果你足够关心谈话，你就会主动去确认对方所说的话，这表明你真的很想了解对方。如果不是这样，你就会变成那种只会问“你好吗？”的人，结果就会很明显。
05
寻找规律
你可以一遍又一遍地问同样的问题，但是要聪明地问。除了使对话有意义，这个练习的一个目标是识别其中的模式。
“如果我听到两三个人说某件事很难，我就会想找出原因，”梁说。
“可能是流程错了，或者我们对员工要求太高。我可能会把它写下来，然后继续跟进后续的情况。然后我会回到那个问题上，或者派人去做。所有人都不希望“别人要求你付出努力，然后却置之不理。”
06
反复地问
最后，请记住，这并非“一劳永逸解决问题”，而是一种思维模式，一种管理和合作的新方式。
即使你已经能够看透他人，你仍然需要不断的分析他们。毕竟，人是会变的，环境和形势也在变化，你在努力弄清楚的动机也会改变。
有些人加入公司可能是为了职业晋升，但现在他们有了孩子，可能会寻求一种更平衡的工作和生活方式。
公司的需求和个人的需求总有不在同一个圆圈里的情况，这个圆圈的内容也会发生变化。但只要两个圆圈的重叠部分变大，它们是否改变都无关紧要。你必须不断地问问题才能找出重叠部分的变化。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
