多少厉害的高管，还没来得及“扬长”，就被自己的致命伤杀死

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来源 ｜ 玮哥说书「ID：weigetalk 」

授权发布 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」

组织最基本的单元是岗位或角色。这些角色与电影中的角色非常相似。

电影中的角色有剧本，其实组织中的角色也有剧本，只不过这些剧本表现形式不一样：组织的商业模式、竞争战略、组织架构、流程制度等等，都可以说是组织中角色的剧本，它们定义了角色，赋予了角色一定的内涵和外延。



然而大部分戏剧电影中的角色，剧本和台词都是基本固定的；而组织中的角色-特别是高层的角色-却没有固定的台词。因此角色扮演者自由发挥的空间很大，他们可以自己去充分发挥、去尽情演绎这些角色、去自由创造这些角色的台词。

组织中高管的角色，职位越高自由度越大。企业的一把手，在法律、道德和股东给予的框架下，几乎可以随心所欲地创造自己的剧本和台词。

组织设计角色的出发点，首先当然是组织的商业模式和战略。什么样的商业模式和战略，决定了组织需要怎样的角色。

商业模式和战略，决定了组织需要完成哪些活动，特别是与众不同的活动；决定了组织需要拥有哪些能力，特别是难以模仿的能力。

而组织中的角色，就是这些与众不同的活动、难以模仿的能力的排列组合。

从大的方面来说，组织的角色应该全面覆盖组织的独特活动和制胜能力；从微观层面上来看，角色的设计切忌头重脚轻、或者头轻脚重。

头重脚轻的角色，责任很大，能力的要求很高，但给予思考和行动的空间很小，事实上很难发力；头轻脚重的角色，给予的思考和行动自由度很高、能力要求也很高，但并不要求承担很大的责任，也不是一种靠谱的角色设计。

这种角色设计中的责任、权利、能力的不匹配，甚至倒挂，在组织中并不少见。因此，在组织中，角色设计-特别是高管的角色设计 - 一定要做到责任、权利和能力的高度匹配。

角色设计完成之后，组织中的CEO就要思考，是根据角色的要求去挑选演员，还是根据演员的特点去定制角色。在组织中，这就是所谓到底是因人设岗，还是以岗定人。

很多组织都认为，组织既要以岗定人，又要因人设岗。这种现实主义的灵活多变既是创新敏捷的需要，有时确实也出于无奈。



例如有些剧本中的角色不合情理和逻辑，因此也找不到中意的演员来扮演，因此就需要修改剧本修改角色以匹配演员；组织中有些角色设计得太高大全了，恨不得找个完人来扮演，结果就是找不到恰当的演员。

也有演员主导重新定义角色的情况：有些演员不满原先的角色和剧本，希望扩张角色的范围、提升角色的地位。这种讨价还价在提拔或引进高管过程中时有发生。

与拍戏、演戏一样，真实世界中的高管与其扮演的角色和剧本应该保持良性互动，以互相成就，演好事业中的大戏！要想演好大戏的高管要留意以下三点：

因此，高管首先要搞明白：

• 组织的战略出发点是什么？

• 商业模式有什么特点？

• 战略和模式对自己的角色有什么要求和期待？

• 高管剧本中所定义的责任到底有哪些？

• 承担这些责任的难点在哪里？

• 这些责任所需要产生的结果有哪些？

• 哪些结果是可以定量的，哪些结果可能难以定量？

• 承担这些责任需要有哪些权力和资源？

• 这些权力和资源是否已经到位？

高管们要在组织中扮演好其角色，还需要理解组织的权力结构：

• 什么是正式组织和非正式组织？

• 重要决策是如何做出的？

• 除了一把手之外谁最有话语权？为什么？

• 谁与谁关系良好或者关系不好？

• 哪些高管拥有怎样的资源等等。

每位高管还需要理解组织独特的文化特征，被鼓励或被唾弃的言行、组织中的禁忌等等。

理解这些并不是为了拉帮结派、或是参与丑陋的政治，而是理解要做成伟大的事业，一定需要在组织内外合纵连横、因势利导，撬动一切必需的资源，结成最广泛的统一战线。

这一切，是无法一个人关在房间里完成的，需要每一位高管，在干中学，在事上练，在实践过程中与自己的角色水乳交融、互相成就，以创造辉煌！

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