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►领导者说：
巴菲特认为，合伙制的观念意味着包括他自己在内的所有管理者，都是为股东资本服务的管家，所承担的义务要高于法律所规定的标准。
作者 ｜ [美] 劳伦斯·A.坎宁安、[美]斯特凡妮·库巴
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1956 年，26 岁的沃伦·巴菲特成立了一家合伙制投资公司，专门收购中小企业和入股大型企业。1965 年，该公司获得了伯克希尔·哈撒韦股份有限公司的控制权，这是一家日薄西山的纺织品制造商，同时也是一家上市公司。很快巴菲特的合伙制公司就解散了，伯克希尔·哈撒韦的股权也被分配给了各位合伙人。
今天的伯克希尔·哈撒韦公司就此诞生。伯克希尔·哈撒韦继续入股各种各样的企业，包括保险企业、制造企业、金融企业以及报纸企业等。
01
合伙人制度
尽管公司从合伙制转为了公司制，但巴菲特保留了伯克希尔·哈撒韦的合伙人意识。
这一精神在伯克希尔·哈撒韦的《股东手册》（Owner’s Manual）中有所体现。这本小册子共计有15 条内容，其中第一条是：“虽然组织形式上是公司制，但我们以合伙制的态度来行事。”
在典型的上市公司中，股份所有权与管理控制及相关代理成本是两相分割的。而伯克希尔·哈撒韦则恰恰相反。从1965 年起巴菲特就一直担任伯克希尔·哈撒韦的控股股东。他一开始持有45% 的公司表决权和经济权益；自21 世纪初，他每年定期进行股份转让，用于慈善事业，逐步减少了自己的股权。
许多旨在控制上市公司代理成本的制度，例如由独立的董事会进行强有力的监督，在伯克希尔·哈撒韦失去了存在的必要。控股股东的存在，或许会为中小股东带来另一种代理成本，但是巴菲特恰恰避免了这类费用的产生。
从1970 年起，巴菲特就一直担任伯克希尔·哈撒韦唯一的CEO 和董事会主席。这样的“超长待机”是独一无二的——现代大多数企业的CEO 的任期都要短得多，超长任期意味着巴菲特能够在企业当中留下一些看似不可磨灭的印记。一些公司和倡议者都提倡对高层员工的年龄以及董事的任期设限，但恰恰是巴菲特在这两个职位上的“超长待机”，使得伯克希尔·哈撒韦的股东大为获益。
巴菲特对合伙制的态度，本身就体现出了极大的信任。伯克希尔·哈撒韦的《股东手册》，也是公司基本的运行准则声明，其中明确写道：“我们并不是将公司本身看作资产的最终所有人，而是认为公司仅仅是我们的股东持有资产的一个渠道。”这种常被外界诟病为“激进”的观点，令公司面纱（the corporate veil）土崩瓦解。
虽然公司法将股东定义为资产扣除负债后的剩余权益的所有人，但巴菲特却将股东视为整个伯克希尔·哈撒韦的所有人。巴菲特认为，合伙制的观念意味着包括他自己在内的所有管理者，都是为股东资本服务的管家，所承担的义务要高于法律所规定的标准。
在践行这一标准时，巴菲特对伯克希尔·哈撒韦的其他股东秉承的是“推己及人”的原则。例如在信息披露中，他会坦率地解释公司的决策或者承认错误，并将对伯克希尔·哈撒韦的企业文化有决定性意义的重大事件记录在册——全都符合平等的合伙人而非公司CEO 的风格。巴菲特亲自起草伯克希尔·哈撒韦的“致股东的信”，而不是借助公关专业人士之手，在其主持举办的伯克希尔·哈撒韦年会上，他可以连续六个小时不间断地为股东答疑解惑。
伯克希尔·哈撒韦的政策，以及巴菲特对这些政策的解释，旨在吸引那些对伯克希尔·哈撒韦的商业模式抱持相同理念且重视信任的股东和企业主。
02
精挑细选的董事会成员
伯克希尔·哈撒韦的董事会遵守有关委员会、独立性和专业技能等必要的法律规定。例如，它的审计委员会成员中就没有巴菲特，因为他作为CEO，不能被看作“独立的”。该委员会需包含至少一名掌握一定财务知识的成员，监督法律强制规定的内部审计职能。伯克希尔·哈撒韦增加了许多外部董事，也就是说，他们不是员工，没有直接的经济干系。
不过，所有这些人实际上都是巴菲特精心挑选出来的，也都跟巴菲特本人有私交或者职业往来。之所以选择他们，是因为他们正直、有专业知识、心向所有人，以及对伯克希尔·哈撒韦感兴趣，而不是因为其地位。
与此同时，有一半的董事会成员年龄超过65 岁，并且大部分人为伯克希尔·哈撒韦服务的时间都在10 年以上。如果遵照公司管理大师们设定的年龄限制和任期限制，那么他们都得被迫离开董事会。
此外，伯克希尔·哈撒韦的董事持有公司的股票——许多都持有大量股票。他们都是在公开的市场交易中以现金的形式购买自己的股份的，并非因为获得公司以股票形式给予的薪酬奖励，而后者在美国的企业界是十分常见的。伯克希尔·哈撒韦会象征性地给自己的股东支付一定的费用，一般是一次会议1 000 美元，而在其他类似规模的公司，董事的象征性费用则是年均25 万美元——甚至在小微企业，这笔费用都接近六位数。
也许最能体现信任的就是伯克希尔·哈撒韦不会为董事购买责任险，这在美国企业界是闻所未闻的，其背后若没有“公司或巴菲特本人会承担所有的正当损失”这种合理期待，必定是做不到的。
作为母公司，伯克希尔·哈撒韦最主要的活动就是资本的募集和配置，形式通常是大手笔的收购。在绝大多数公司里，可能是先由CEO 拟订一个大体的收购方案，然后提请董事会批准，接着讨论交易条款，再批准资金。在这样的公司安排中，董事会的职责就是监督公司的执行层。
伯克希尔·哈撒韦的做法却恰恰相反，因此才能够在第一时间抓住机会。因为如果需要先在董事会讨论后再做决策，那么很可能会与机会失之交臂。伯克希尔·哈撒韦的董事会和公众都知道巴菲特的收购哲学，他可能就大额交易提前跟董事会讨论，然而这种讨论基本停留在概念层面，董事会不会参与任何收购标的的价值评估、交易架构设计或资金拨付甚至审批等。虽然也有少数例外，但通常情况下，在消息正式公开之前，董事会根本不知道有收购这回事。
伯克希尔·哈撒韦的董事会通常每年召开两次，而不是像其他《财富》500 强企业那样一年召开8~12 次董事会。每次开会之前，董事们都会收到由伯克希尔·哈撒韦的内部审计团队出具的一份报告。伯克希尔·哈撒韦的春季董事会刚好跟每年5 月的股东大会重合。董事们要在公司位于奥马哈的总部待上几天，参加一些社交活动，见见公司的管理人员、各个子公司的经理人以及前来参会的股东们。秋季董事会在奥马哈或者某个子公司的总部召开，董事们通常有机会见到伯克希尔·哈撒韦某些子公司的CEO，还有一些CEO 会做现场汇报，同时跟董事们以及业务单元的负责人交换意见。
用苏珊·德克尔董事的话说，伯克希尔·哈撒韦召开董事会更像是为了进行“有效的文化灌输”，具体的事情很可能是在会议室之外探讨的。犬儒主义者可能会说，这样一种环境会带来结构性的偏见，而且会弱化董事独立判断的能力，倡导公司管理的人士近十几年来一直在宣扬这种能力的重要性。伯克希尔·哈撒韦文化的浸淫，让公司的管理结构变得非常扁平化，这种企业文化让董事始终站在股东的角度上考虑问题。
03
“既专情又长情”的所有者
伯克希尔·哈撒韦的股东也都不寻常。他们十分支持把伯克希尔·哈撒韦看作合伙制这种观点。他们相信自己是公司的所有者，而且伯克希尔·哈撒韦不存在公司面纱，没有监督委员会，没有其他公司常见的官僚或上下层级之分，他们对此十分满意。伯克希尔·哈撒韦的诸位公司所有者，更像是私企当中的合伙人而非上市公司的股东，互信才是他们彼此之间的黏合剂。
那么到底是什么让这些股东如此特别呢？重要的一点是，伯克希尔·哈撒韦的股份一直都是由个人而非机构所主导的。1965 年，个人投资者掌握了美国80% 的公司股票，机构投资者持有20% ；如今，对于大公司而言，这两个数字恰好颠倒了。相比之下，在伯克希尔·哈撒韦，这些数字还是跟1965 年的结果很接近。
巴菲特的个人股份占比仍然很有影响力，虽然不再是绝对控股了，因为他一直都在向慈善组织转让自己的股份。除了巴菲特这一部分外，个人投资者控制了伯克希尔·哈撒韦40% 的经济权益和投票权，因此机构投资者在伯克希尔·哈撒韦的地位远不及其在美国企业界其他公司的地位。
对于伯克希尔·哈撒韦来说，比较重要的机构所有者是已经持有伯克希尔·哈撒韦的股份长达几十年的精品机构。它们的声誉跟伯克希尔·哈撒韦本身息息相关，而且很多都是面向家族企业的。
从20 世纪70 年代起，机构所有者的行列中就有了戴维斯基金（Davis Funds）、第一曼哈顿以及鲁安·切尼夫的红杉基金（Sequoia Fund）——执掌这些机构的都是巴菲特的朋友及伯克希尔·哈撒韦的支持者。从20 世纪80 年代起，著名的价值型投资机构，例如阿克尔资本管理公司（Akre Capital Management）、加德纳·拉索& 加德纳公司（Gardner Russo &
Gardner）以及马克尔公司也都拥有了伯克希尔·哈撒韦很大一部分股份。
在评估机构的表现时，通常要么衡量其税前收入，要么这些机构本身就是免税的，例如基金会和养老基金，这些机构掌握了美国的大多数资本。然而，典型的伯克希尔·哈撒韦股东，包括所有的董事和经理人，都是纳税的，也都有税收意识。
这一差异有助于解释伯克希尔·哈撒韦不同寻常的分红历史。虽然大多数的上市公司都会定期进行分红，这也是股东们很喜欢的做法，但是伯克希尔·哈撒韦自从1967 年起就没有进行过一次分红，而且2014 年时，股东们对分红这一政策投了压倒性的反对票。
为什么？一部分原因是，伯克希尔·哈撒韦一直以来都把所有的利润进行再投资，直到利润中的每一美元都转化为对应市场价值的盈利。但同样重要的是，分红提高了大多数伯克希尔·哈撒韦股东的应税收入。伯克希尔·哈撒韦通过把税前的款项用于重新投资，提升了税后的回报——早些年的提升是巨额的，但即使在今天，考虑到伯克希尔·哈撒韦如此庞大的体量，这种提升还是很可观的。
连年都是如此，资本以更快的速度累积，为股东们积累了更多的财富，这比伯克希尔·哈撒韦选择分红所创造的财富更多。
为了分散其风险，典型的机构投资者都会避免对一家或多家公司进行集中投资。例如，在公开披露股份的持股机构当中，前100 家蓝筹上市公司，像苹果、埃克森美孚或者沃尔玛，很少会把投资组合的5% 以上单独给到某一家公司。
相比之下，很多伯克希尔·哈撒韦的股东都会集中投资该公司的股票，具体来说就是，前100 名公开披露持有A 类股的所有者，有一半把投资组合的5% 用于购买伯克希尔·哈撒韦的股票，包括巴菲特和其他几个知名的个人以及精品机构。十几个最大的B 类股持有人也是这样进行集中投资的。
显而易见，许多持有伯克希尔·哈撒韦股份的个人都把自己最大的一笔资产投给了这家公司。成百上千的伯克希尔·哈撒韦股东拿出超过投资组合3% 的资产集中购买该公司的股票，这是任何一家其他大型上市公司都无法比拟的。
半个世纪以来，巴菲特一直在努力吸引那些专一并真正理解伯克希尔·哈撒韦的股东。这些是忠诚的投资者，他们如饥似渴地读着伯克希尔·哈撒韦的年报，成群结队地出席其股东大会，这在美国企业界都是很少见的。他们是分析型且着眼于长线发展的投资者，包括成百上千的富豪和富裕家庭。
纵览伯克希尔·哈撒韦“既专情而又长情”的投资者的名单，会发现其中不乏美国非常知名的投资人和投资公司。这些投资者中，有的持有伯克希尔·哈撒韦大量得股份长达10 年乃至40 年。
04
选择信任的经理人
一旦伯克希尔·哈撒韦发现了自己信任的经理人，就会选择放手，好让其能大展拳脚。在大部分公司里，企业的任务通常都比较集中，会有部门主管和小部门主管（中层管理人员），会有汇报层级，会有与预算、人员相关的制度体系和错综复杂的流程体系。这种组织架构意在有效监督，实际上却会增加大量的成本。
巴菲特接班人，格雷格·阿贝尔
与之相反，伯克希尔·哈撒韦认为这样的组织架构太官僚化，所以仅在内部保留了一个基本的审计部门，而把这些所谓企业要素以及其他内部事项都转交给各个子公司负责。总部办公费用在伯克希尔·哈撒韦几乎可以忽略不计，因为总部只有二十几个人，工作的核心就是提供财务报告和审计。
每个子公司都保留自己的预算、经营和人力资源制度及流程，当然也都会设置一些传统的部门，比如会计部、合规部、人力资源部、法务部、市场营销部、技术部等。
除了这些，还有其他的分权方法。例如，每一个子公司都由自己的CEO 来领导，不受总公司的干涉。伯克希尔·哈撒韦可能会把权力下放给子公司的CEO，很少会集中监管。所有的日常决策都由高管自行做出，包括广告预算、产品特色、环境质量、产品组合和定价。
此外，人员招聘、销售规划、库存管理和应收账款管理也都是高管说了算。即便是资深岗位的继任者问题，包括CEO这种岗位，伯克希尔·哈撒韦也都遵从子公司的选择。伯克希尔·哈撒韦很少在不同的子公司之间进行业务转移，也几乎不会让经理轮岗流动。伯克希尔·哈撒韦没有退休政策，很多高级管理人员都会工作到70 岁或者80 岁。
在伯克希尔·哈撒韦，对自主经营管理唯一的限定条件出现在巴菲特每两年给各机构负责人所发的一封短信中。其中明确了伯克希尔·哈撒韦对子公司CEO 的强制要求：
（1）捍卫伯克希尔·哈撒韦的声誉；
（2）及早汇报坏消息；
（3）商议退休后的利益变动和较大的资本支出（包括收购，这是其所鼓励的）；
（4）着眼于50 年的企业前景；
（5）碰到任何收购机会，都要请教伯克希尔·哈撒韦总部的意见；
（6）提交书面的接班人建议。
伯克希尔·哈撒韦的CEO 要指定一个推荐的接班人，巴菲特的这一指令，解释了为何大多数伯克希尔·哈撒韦的子公司的继任工作都是无缝衔接的。例如，在2011 年的一次紧急情况中，戴维·索科尔从当时的中美能源公司辞职，接替他的是阿贝尔，一位颇有见地的人，在职多年，同时也是一位股东。在阿贝尔的带领下，团队迅速发展，如今这家备受尊重的公司更名为伯克希尔·哈撒韦能源公司。而这个迷你版的大型企业集团，随后掌控了横跨整个美国的房地产经纪人巨网，打造出了独一无二的伯克希尔·哈撒韦房地产公司。
巴菲特认为，伯克希尔·哈撒韦的成功应当感谢其经理人。在著名的“致股东的信”中，巴菲特高度赞扬了各位子公司的负责人，并把他们比作美国企业界的“全明星”。他在好几个场合特意表彰了惠特曼、奈斯利、金斯勒以及其他几十位高管的功劳。巴菲特强调说，伯克希尔·哈撒韦的CEO 们虽然都是各自领域的顶尖人物，但经营企业的方法各不相同。
虽然经理人之间存在如此多的不同，但他们所有人都曾强调过信任的重要性——来自巴菲特和伯克希尔·哈撒韦的信任，来自团队的高度信任。
本文摘选自《信任边际：伯克希尔·哈撒韦的商业原则》，作者[美] 劳伦斯·A.坎宁安、[美]斯特凡妮·库巴。中信出版集团，2020年10月。
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