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►领导者说：
当我思考CEO必须完成的所有重要事情时，一个简明扼要、令人信服的 "故事 "的阐述是必不可少的。
本文作者 Scott Weiss，A16Z 合伙人。在从事VC工作前，他曾于 2001 年创办网络安全公司 IronPort Systems。6 年间，该公司从最初的两人创始团队发展至 450 人规模，年营收达到 2 亿美元。IronPort Systems 于 2007 年被思科收购。
作者 ｜ Scott Weiss
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
生平第一次当上CEO，有时会坐在办公桌前想："我今天应该做什么？" 这种感觉在每一轮融资后都特别强烈。
种子轮融资（seed round）后，我们定义好了产品，然后交给工程师们开发。我自己并没有参与开发。在我聘请了高管团队并开始授权之后，大部分的基础工作都已经有人在负责。
当然，在创业公司里总有很多工作要做，CEO往往既是厨师又是洗碗工，但如何有效地分配时间这个问题一直困扰着我。
我曾经积极联系其他CEO和创业导师，我最常问的一个问题是："嘿，回想一下，当你的公司处于我们现在这个初级阶段时，你是如何分配时间的？"
有些建议是针对公司发展的某个特定阶段的，比如 "准备一份客户名单 "或 "起草一份市场启动计划"。然而，也有一些建议是核心的、通用的，可以适用于公司的整个发展历程。
01
推动团队的发展
一旦你为每一位重要的副总裁职位找到了合适的人选，CEO就要不断地创造挑战，推动团队取得非凡的成绩。以下是我曾经做过的几件事：
1，设定具有挑战性的目标：我们会为每个季度设定三个目标，然后我会为我的每一个直接报告商议三个具体的、可衡量的目标（比如 "为某项业务聘请一个总监 "或 "与20个客户见面"）。这些目标将支持公司目标的实现。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。
2，经常提供反馈：除了进行内容广泛的半年一次的绩效评估外，我还经常在会后把副总裁拉到一边说："我喜欢你处理那件事的方式 "或 "兄弟，那件事处理的有点不够好"。我总是牢记 "狗屎三明治"（The Shit Sandwich）这一招，在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。
3，每周召开管理会议：这不是那种常见的机械汇报，而是进行讨论，做出决定。每次会议结束后，我们都会给所有的管理者发一份决策清单和讨论的要点。
4，每半个月安排一次一对一的谈话：我通常会花一个小时的时间，不受干扰，全神贯注地回顾目标的进展情况。谈话内容是关于我可以如何帮助他们，他们团队中发生了什么事情等。谈话的基调是积极的，语气是积极的。但我不断设置挑战，让团队能少花钱多办事。
02
共享愿景
在我完成第一轮融资后不久，我的联合创始人斯考特·班尼斯特（Scott Bannister）找到我说："我听过你对100个不同的人讲述同一个故事的不同版本。我无法想象你花了这么多时间在这上面！"
他是对的，我一直在共享我们的愿景。
招募投资人和顾问，签约招聘人员和公关公司，招聘员工，签约第一批客户，召开公司会议，说服记者，以及与行业分析师交谈......。所有这些人都需要一个令人信服的故事和充满激情的叙述，而CEO需要参加这些重要的会议的第一线，因为这些会议可能是公司成败的转折点。
当我思考CEO必须完成的所有重要事情时，一个简明扼要、令人信服的 "故事 "的阐述是必不可少的。但有一个问题：讲故事必须平衡真实性和激情。
03
处理团队分歧
Half.com 的创始人兼CEO乔什·科佩尔曼（Josh Kopelman）曾经告诉我，他作为CEO最大的烦恼之一，就是当他最聪明的两个员工意见不一致时，他不得不表态。
"这些意见经常是不相伯仲，，而我被留下来去安慰‘失败者’。”
他说的没错。处理这些团队分歧是CEO工作中最困难、最折磨人情绪的部分之一。但有很多CEO干脆避而不谈，一个推迟决策的CEO会滋生一种可怕的文化，而一个做出太多妥协的CEO则更糟糕。
我坚信，如果副总裁们不定期地提出不同意见，那就是公司不够积极进去。例如，我们为什么不能在下一个版本中加入客户想要的功能呢？我们应该在前面宣布新功能，然后全速前进! 优秀的销售和市场副总裁总是在不断地推动工程、运营、财务和产品去冒险。
04
走动管理
MBWA(Management by Walking Around)是我在金融专业本科学习时记住的为数不多的缩写词之一。我清楚地记得在我的一本管理学教科书上看到这个词，觉得它看起来太简单、太傻了。然而多年以后，我开始相信，这确实是CEO工作中非常重要的一部分。。
我每周大概会花3-5个小时在这上面，并在日程表中留出时间。只要坐在员工的小隔间里问一句 "在忙些什么呢"，就能带来很多有价值的信息。
在瞬息万变的企业中，CEO必须能够接触到真正写代码或与客户交谈的人，才能对很多棘手的问题做出最终的决策，而这是你坐在办公室里无法做到的。
05
客户沟通
一位称职的CEO应该花至少30%的时间与客户交谈。但这并不意味着只和客户的CIO或高级副总裁交谈，他们可能根本不记得购买过我们的产品。无论多么麻烦，我都坚持与真正使用我们产品的人交谈。
我想和那些在数据中心工作的人交谈，"嘿，我知道你喜欢我们的产品，但我们怎样才能让它变得更好？" 这些人会以提出新功能要求、他们发现的bug以及其他需要思考的事情打开对话。回想起来，我们一些最好的产品创意是在回程航班上产生的，沉浸在这些反馈过程中。
肯定还有很多其他重要的事情--比如筹集资金、建立企业文化、聘请高管--这些事情在很大程度上依赖于CEO，但上面列表中的五件事是我每周坚持做的 "职责"。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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