一流领导者如何做一个“会提问的人”？（管理必读）

作者 ｜ 张三丰  

来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」

我见过最厉害的领导者，他们的问题就像一把锋利的刀子，可以用来解决令人头疼的困惑、不确定性和困难的决策。无论我们是在全体会议、团队会议还是一对一的会议上，那些一流的领导者都知道什么时候应该扩大讨论范围以纳入更多的观点，什么时候应该缩小讨论范围以做出最终决策。

多年来，我深知提出更好的问题是获得更好答案的秘诀，我一直在努力寻找关于 "提出好问题 "这个话题的好资源。比如我读过《好领导问好问题》，比如在过去的两年里，我一直在观察和记录一流的领导者们如何在正确的时间提出正确的问题。下面这11条建议对我帮助很大，我相信它们也会对你有所帮助。

每次只问一个问题

我的一个同事喜欢把问题像猎枪一样扔出去。他每次会脱口而出四到五个问题，搞得所有人不知所措，让大家不知道该怎么回答，是回答第一个问题，还是最后一个问题。他们最愿意回答的问题是什么？他们能记住你提出的所有问题吗？

因此，要记住，提问题要有原则，每次只问一个问题，解决之后，然后再提出下一个问题。这样做会使讨论更加热烈，让大家不再茫然无措，从而使决策过程更加积极。

选择简短的问题

问长问题通常和问多问题一样糟糕。长问题会让人感到困惑，人们会在冗长的问题中迷失方向，从而难以回答出有用的信息。

例如，以下两个问题，你更愿意回答哪一个？

• "你真的很有才华，我认为你在我们公司会有很大的成就。你有兴趣接替特里担任会计主管吗？还是你对这个职位不感兴趣？如果你不想做也没关系，我只是觉得你很适合这个职位，而且泰瑞很快就会离开，所以我们需要有人来填补这个职位。我知道你很有野心，你也说过想换个部门，所以我不确定你是否想要这个职位。你觉得怎么样？"

  
  

• "泰瑞离开公司后，你有兴趣担任会计主管一职吗？"

提出简短的问题需要你有很大的自信心，比如上面第二个问题。通常我们的大脑都想填入更多的细节，但我们要尽量简明扼要，说完正经事就闭嘴，不要让你的舌头做无谓的运动。

学会适应沉默

根据《Inc.》2018年的一篇文章，大多数美国人在沉默4秒左右后就会感到尴尬。许多没有经验的领导者都急于用一些东西来填补这种尴尬的沉默，总想说些什么，让自己和别人感觉不那么不舒服。

但沉默并不是一件坏事。沉默是思考的产物。

沉默让人们有时间对你刚才提出的问题做出更周全的回答。在很多情况下，沉默证明你提出的问题是问对了。

提出开放式的问题

开放式问题（那些不能用简单的 "是 "或 "不是 "来回答的问题）让被问到的对方可以自由地说出自己的想法。

在工作和生活中，开放式的问题比单字回答能带来更多信息的对话。如果你和朋友一起走出电影院，问 "你觉得这部电影怎么样？"比问 "你喜欢这部电影吗？" 这样的问题会引起更丰富的回应。

同样，问你的老板，"你觉得我最近表现得怎么样？"和 "你觉得我最近表现得好吗？" 这两者有着本质的区别。

封闭式问题本身并没有错，他们有适用得时间和地点（我们稍后再谈），但封闭式问题往往比开放式问题更有偏向性和局限性。

避免以 "为什么 "开头的问题

以 "为什么 "开头的问题往往会做出假设或提出解决方案（如 "你为什么......"、"你为什么不直接......"）。

这些类型的问题会让人处于防御状态，让他们觉得自己需要为自己的决策或建议辩护。

但你的目标是让别人和你讨论，而不是问一个让他们想为某事辩护的问题。

提出 "什么 "和 "如何 "的问题

如果你在高中或大学上过英语课，你可能学过 "五个W "和 "一个H"--Who、What、Where、When、Why、How（谁、什么、哪里、何时、为什么、如何）。当你在写一个故事或深入理解一个概念时，这六个要素都是必要的。但其中有些更适合拿来提问，你会得到更好、更全面的答案。

以 "什么 "或 "如何 "为核心来提问，这样人们更容易分享自己的想法，比如。

• "你在想什么？"

  
  

• "你觉得我们接下来应该做什么？"

  
  

• “你认为我们如何才能做到这一点？”

考虑是否要扩大或缩小讨论的范围

当你试图收集尽可能多的想法时，你要问一些能打开人们思维的问题，得到的答案越多越好。例如，如果你正在进行一个两小时的头脑风暴会议，你可能希望每个人都知道一切。开放式问题很适合头脑风暴，因为它们可以拓宽人们的思维，促进更广泛的讨论，并产生更多的想法，比如：

• "我们怎样才能提高平台的活跃度？"

  
  

• "我们如何简化销售流程？"

但在会议结束时，你要落实到行动上。所以，在头脑风暴会议进行了一个半小时后，你需要强行确定优先级并做出一些决定。这个过渡需要一系列不同的问题来缩小讨论的范围，比如：

但在会议最后，你要落实到行动。所以，在头脑风暴会议进行了一个半小时后，你需要强制确定出优先级，并做出一些决定。这个转换需要一系列不同的问题，这些问题将缩小讨论的范围，比如：

• "这些想法中，哪一个最能引起你的共鸣？"

  
  

• "从我们讨论的内容来看，你认为最重要的三点是什么？" 

让人们对自己的决定进行 "权衡"

如果你在开小组会议，你向一群人提出问题，你想让头脑风暴付诸行动，你通常需要知道人们对已经提交给他们的想法的感受。传统的问题，如 "你认为我们下一步应该做什么？" 这句话往往会引来对方的白眼，所以有时有必要让对方衡量一下自己的喜好。这里有一些我认为有用的权衡方法：

• 每个人有三票，可以投给任何观点。他们可以分别投给三个不同的观点，也可以全部投给一个观点。
  

  
  

• 每个人必须选择自己最喜欢的观点，而且这个观点不能是他们个人提出的建议。

  
  

• 每个人匿名将自己喜欢的三个选项排列在便签上，投出自己的一票，然后你再计算出最佳观点。(第一名得3分，第二名得2分，第三名得1分)。

找到 "权衡 "现有观点的方法，有利于让团队采取行动。

有策略地使用封闭式问题来迫使决策

封闭式问题（只允许回答 "是"/"否 "或有限的选项）迫使个人或小组在你创造的选项中做出选择。

回到头脑风暴会议的例子，你可能需要以开放式问题开始会议，以封闭式问题结束会议，如：

回到头脑风暴会议的例子，你可能需要以开放性问题开始会议，以封闭性问题结束会议，比如：

"听起来大家对A计划有了大致的共识，所有赞成A计划的人请举手。"

"卡里的想法得到了最多的票数，有没有人对推进这个想法有其他意见？"

问题中不要隐藏答案

很多人会用问题来表达自己对某件事的看法，比如母亲问儿子："你不觉得那个朋友对你影响不好吗？" 或者CEO问员工："我们为什么不采取行动？" ，我们习惯于听到人们以问题的形式表达自己的想法。

作家迈克尔·邦吉·斯坦尼尔(Michael Bungay Stanier)称其为 "带着问号提供建议"，是影响他人的一种微妙形式。要提出合理的问题，而不是矫情的问题。

对你的问题制定严格的标准

去年，我向我的CEO提出了一个关于培训的想法，他问我如何确定培训是否值得我花时间。我解释说，我会问管理者们："如果我举办这个培训，你们会参加吗？"

CEO立刻对我大吼："鲍比，我认为你提出的问题标准不够严格。"

我的耳朵嗡嗡作响。他解释说，我的问题设定了一个较低的标准，我应该问管理者们这样的问题："你需要什么样的培训才能让你的整个团队来参加培训？仅仅一个管理者的基本出席是不够的，我需要完全认可。

根据你即将发起的倡议的利害关系，你可能需要为你的问题设定一个更高的认可标准，比如。

• "如果你不得不从自己的预算中拿出1000美元来做这个项目，你会做吗？"

  
  

• "你认为我们应该用多少办公时间来参加这次全体会议？"

在我的职业生涯中，有上百次领导会议的机会，比如战略规划会议、与直接报告的一对一会议、团队评审会议、公司外会议、项目更新会议等等。在这些会议中，以及在我与家人和朋友的日常对话中，我注意到，我得到的答案与我提出具体问题的方式有很大关系。

问题是开启洞察力、智慧和创造力的关键。或者用童书作家南希·威拉德的话说：

"答案是封闭的房间，而问题是邀请我们进入房间的门"。

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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）