“现金为王”？为什么企业高层领导者都异常重视“现金可用性”？

作者 ｜ Liz Sweigart   编译 ｜ 张三丰  

分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」

过时的价值公式

长期以来，大多数企业使用的价值公式是这样的:

绩效管理+降低成本=企业价值

这个公式中的“价值”可以有多种体现形式，包括盈利能力、资产回报率、资产流动性、股价、每股收益或任何其他(特别是非现金)衡量指标。

隐含的假设是，企业价值等于企业中个体的绩效综合，通过消除供应链中的浪费行为，可以使该价值最大化。

只要不特别考虑现金问题，这个公式当然是有意义的。

对于个人和团队层面的绩效管理，许多公司未能有效地利用它来推动企业层面的持续成功，因为它们的价值公式已经过时了。

众所周知，一张完美的损益表背后，极有可能是一个企业缺乏正的净现金流。

许多企业高层痴迷于研究盈利能力、资源产量、资产使用、顶级收入水平和其他指标，而忽略了现金。

结果不出所料：损益表看起来更好了，但资产负债表看起来更糟了，最终这家公司因为支付不起费用破产了。

到处都是水

但是没有一口是可以喝的

现金可用性（Cash Acessibility）是评估企业业绩时最重要的指标之一。

公司不仅需要正的净现金流来维持运营，还需要它是可见的、有形的和轻松使用的。

虽然自由现金流是现金可用性的一部分，但现金可用性和自由现金流并不是完全相同的。在某些情况下，企业暂时缺乏流动资产或一定数量的自由现金来支配，因为它将现金投资于自己的业务。在其他情况下，尽管现金流入大于流出，但银行法、出口限制和货币限制使企业几乎不可能有效地利用它们。纸面上，企业拥有必要的流动资产，但实际上它们却不是这样。

看起来到处都是水，就是没有一口是可以喝的。

过去，企业往往通过从外部借贷来应对可用现金的缺乏的问题。只要公司有能力偿还债务，这是个不错的策略。事实上，大多数国家都有税收优惠政策，鼓励企业这样做，因为第三方支付的债务利息可以抵税。

与此同时，企业正在赚取前所未有的利润。在许多情况下，已经形成了一个周期循环：企业越来越依赖银行等外部资源，利用它们提供的现金进行轻松贷款，产生巨额利润，以偿还不断增长的债务。这一切都不会成为问题，但如果利率上升，同时债务也到期了，企业就面临难以维持生存的状态。

现金可用性应该是企业一直关注的问题，但由于过去的重点是自由现金流，而不是可用的自由现金流，因此没有标准化的财务报告、比率或衡量标准来衡量或评估它。通常，公司不明白这一点——为什么他们认为对他们的总体战略是正确和有效的，实际上却会损害业务和企业？

答案是，因为这些做法影响现金可用性。

现金电网

每个企业都有收入和支出。在企业生命周期中，这种财务平衡处于循环往复的周期之中。

现金在企业中的流动方式类似于电力的转移。

为了将电力从发电厂输送到客户手中，电力公司需要一个电网。但值得注意的是，通过电网输送给用户的电量总是低于发电厂产生的电量。这是因为电流的传输需要电能的损失，这就是传输成本。

如果电网维护不当，就会导致电网的传输效率降低，增加传输成本。随着时间的推移，进入用户家庭的电力越来越少，抵消了电力公司的利润。最终，连发电厂可能不得不从其他来源购买电力。最糟糕的是，由于电网本身是如此的复杂，以致于很难知道有什么问题，公司甚至可能没有意识到低效的电网正在榨取它们的利益。

现金也是如此。大多数财务报告都不告诉你实际有多少钱是可用的，也不告诉你把钱花在需要的地方需要付出多大的代价。

为何，部门的业绩提升?

整体绩效却在下降?

现有的价值公式的关键前提是，个人绩效的积累导致集体绩效的积累。这类似于保龄球队——每个投球手的得分加起来，总胜率最高的队伍获胜。

然而，现实情况有时是，即使个体、所有人或所有业务部门都提高了业绩，但最终的结果对整体来说仍然可能是不利的。

因此，我们需要一个新的价值公式，通过最大化可用现金来持续增加股东价值。具体内容如下:

不断增加股东价值=最大化可用现金的数量=优化内部和外部关系，关注现金收支+有目的的数据设计和有洞察力的报告+有助于将行为与策略融为一体的绩效管理措施

要实现这一价值公式，企业需要掌握将有形和无形的商业关系联系起来的“微妙科学和精确艺术”。对于那些创造价值、增加效益的关系，企业需要协调它们与它们所引起的交易。

《领导者管理笔记》读者群开放，如你致力于提升领导力

请加（微信：Tapmadou）进群

@THE END

文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”

版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）