一文讲透：什么是糟糕的管理者、优秀的管理者和卓越的的管理者

作者 ｜ Mark Graban   编译 ｜ 张三丰  

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在我的职业生涯和自己的工作经历中，我学到的一件重要的事情是：

管理方面可能还有更多的内容，但我认为这是一个相当好的开始。"精益管理"，或丰田的管理风格，鼓励领导者生活在 "从优秀到卓越 "的范围内。

糟糕的管理者会发号施令。他们是指令性的，告诉员工该怎么做，没有任何解释或背景。我在通用汽车(General Motors)公司工作的头两年经常看到这种管理方式，结果公司因此变得异常混乱。

不幸的是，在每一家企业都有自上而下的、“命令和控制”的管理者。那些控制欲强、并知道所有答案的管理者希望他们的员工“在门口检查他们的大脑”，并且经常非常明确地说——或者他们以更微妙的方式传播这一信息。

在通用汽车公司，一线员工抱怨说，他们 "被雇用是为了他们的背部和手臂，而不是他们的大脑"。在医院里，医护人员（甚至是那些拥有硕士学位的人）抱怨说："他们只是想让我们按要求去做"。这不是一个提高质量、生产力或良好客户服务的秘诀。

我的一个朋友住在一栋高层公寓楼里。一个 "告诉 "的例子是，总经理告诉员工，现在居民健身房的门必须始终保持关闭。多年来，除非居民想要隐私而选择关门，否则这些门一直是开着的。

我的朋友问其中一名员工："为什么现在门一直关着？" 该员工回答说："我不知道，[经理]只是告诉我们这样做。"

只下达指令而不让人们了解原因，是不尊重人的做法。现在紧闭大门是有充分理由的。如果管理者花几分钟时间来分享原因，员工就会自我感觉更好，更有可能把门关上。如果员工因为害怕被 "记过 "而遵守指令，他们就无法提供优质的服务。

一位优秀的公寓经理会解释为什么现在需要关门。而且，如果没有一个好的理由，他们也不会心血来潮地强制改变。

一位卓越的公寓经理会让员工参与进来，为任何通过关门来解决的问题提出解决方案。当员工被问到这个问题时，他们可能会想出 "关门 "的主意，也可能会想出更好的办法。

无论哪种方式，他们都会对这个想法有一种更强的主人翁意识，因为他们参与了这个想法的创造。

我在通用汽车工作期间，我工作的两位工厂经理中较好的一位告诉我们，精益领导者(以丰田领导者的风格)在他们不得不下达指令的那些罕见的情况下，总是会解释为什么必须做某件事。动态变化从 "你必须戴上安全手套（因为我是老板，我告诉过你）"变为 "你必须戴上安全手套（因为这对你的安全是必要的，我们不希望你受伤，尽管你可能认为没有什么风险）。"

糟糕的管理者“告诉”。优秀的管理者会解释原因。

卓越的管理者会超越这一点。

卓越的管理者可能会让员工参与到如何降低安全风险的工作中来，而正是这些安全风险使得戴手套成为必要的。也许某位员工会建议使用另一种不同但同样有效的化学药品。除非我们让员工参与进来，否则我们就不知道。

我猜想，在90%的企业中，管理者不应该告诉员工该做什么，即使他们正在努力解释原因。卓越的管理者让员工参与设计他们的工作，并且他们继续让员工参与持续的改进。正如我从丰田公司前雇员和大野泰一的书中了解到的那样，工作程序 "不应该从上面强行下来，而应该由生产工人自己制定"。

这种心态和方法要求领导者抛开自我和百年旧习，抛弃自上而下的管理，管理者们不会有所有的答案。管理者需要与员工一起定义工作是如何完成的，而不是命令员工如何完成工作(并期待员工的服从和遵守)。

管理者需要通过“Kaizen”的实践，询问员工对于改善工作什么想法。（Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。《改善：日本企业成功的奥秘》一书的作者，今井正明认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。）

我们的员工都是成年人，他们值得我们尊重。他们值得拥有能够共同努力帮助每个人成功并为客户做最佳服务的卓越领导者。

*原文标题：What Bad Managers, Good Managers and Great Managers Do

*原文地址：entrepreneur.

*原文作者：Mark Graban.

*版权说明：基于创作共同协议（BY-NC）发布。

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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）