稻盛和夫：人与人之间最大的差距，是见识和格局（推荐）

本文摘自机械工业出版社出版稻盛和夫著作《人才培养与企业传承》叶瑜 译
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本公司是一家生产销售和式点心的企业，迄今已经营近百年。祖父创立了公司，父亲在26岁时把企业法人化，并继任社长。现在，他77岁了，仍然担负着企业经营的责任。

公司是家族企业，我是长子，担任专务。二弟及同为盛和塾塾生的三弟一起担任常务，共同参与经营。我们和一位家族外的常务一起，一共有6位董事。正式员工有438名，临时工、兼职人员有124名。

本公司家族成员之间的意见分歧主要有以下几点。

第一，关于社训，父亲、三弟和我的理解格格不入。父亲只在表面上重视社训，三弟则随意按照自己的喜好理解社训，而我才是真心想落实社训的人。

第二，关于投资，父亲、二弟的思想与我的有代沟。父亲和二弟满脑子战术，为实现当前目标，不惜全力投入；而我则打算为了未来着想，分清轻重缓急，对企业进行投资。

第三，关于恢复业绩的方法，父亲、二弟和我的观点格格不入。父亲和二弟只顾改善当前效益，不断拖延必要的投资。相反地，我却认为即使本年度有亏损的风险，也要响应需求，进行必要的前期投资，把改善未来的企业体质、增强实力放在优先的位置上。

为了解决以上问题，我个人有志于将本公司及集团建设成为优秀企业，并希望大家重视亲人之间的和谐。为此，第一，追求创业者树立的理念；第二，旗帜鲜明地描绘我对企业的愿景，努力争取家族内及非家族成员的共鸣；第三，提高他人对自己的信任，在公司内部掌握主动权，实现内部改革。在这个基础上，视情况考虑分化公司。

我想请塾长赐教，我们是否应该把公司分开，假如分开，需要什么条件？

我先说结论，就是“不要再互相争吵”。还有，“也不要把公司分开”。这并不是让您妥协了事，而是希望您想方设法实现家族成员之间的和谐。

您对父亲有一种逆反思想。我希望您不要再这样做。在“投资的想法和恢复业绩的手段”方面，您认为就算现在有些许亏损也没关系，应该从长远的角度考虑企业的未来，进行战略部署。但是，为这种事情争执不下，本来就会导致企业衰落。 

您父亲和二弟以恢复眼前效益为先，这绝非什么不合理的、卑劣的行为。这是为了奠定基础，站稳脚跟。假如公司当下正在亏损，那么，设法扭亏为盈是很关键的。“就算当下亏损，也应该为未来打算”，您这种论调大概会让您父亲感到担心。

他也许会担心起来:“你说出这种不痛不痒的话，真是糟糕。虽然我不知道什么盛和塾，但你去拜莫名其妙的老头子为师，照搬那个老头子的观点，竟然说什么公司亏损也不要紧，那可不行。” 我没有说过这种话。

假如现在业绩不好，就有必要全力以赴，恢复业绩。千万不要把企业搞成“小三国”。不能有这种愚蠢的想法。回顾历史，几乎所有的国家灭亡都是因为祸起萧墙，而不是被外敌所灭。

所以，您身为长子，一定要负起责任，不要让家庭成员发生争执。要做到这一点，极需要“宽恕”这种包容力及宽容的精神。 

正如您二弟的品牌店事业部、三弟的渠道事业部一样，贵公司似乎无论如何都要在家族成员之间划分组织架构，其实并非如此。品牌事业部中也有制造部和销售部，渠道部也可以再细分，应该把组织再度细分，直至能够看清每个单元的收支核算。

您应该花费一年时间，全身心地投入，重整事业，把组织分得更加细致，使各个部门全部扭亏为盈。您自己作为专务不能只待在总部，而应该跟二弟、三弟一起，在品牌店事业部、渠道事业部及其下属众多部门的现场辛勤劳动。

我希望您通过这样，重振企业。在这样辛勤工作的过程中，追求您祖父提倡的理念。 

最后您说到希望推动“公司分化”，这样做必然会造成分裂。这么说也许对您有些失敬，但老实说，这听起来像是因为您与他人意见不合，所以希望划清界限，最好大家各管各的公司。问题是怎么联合品牌店事业部和渠道事业部，一起增强实力。绝对不能因为各自机能不同，就要分开，各自成立公司。

这是个相对的世界，自己改变了，对方也会改变。就好像相对论所讲的一样，这个世界的一切都是相对的。不可能只有自己绝对正确。是因为自己先入为主，所以オ会呈现出眼前的景象。

世界随着人的心境发生变化。当世间人人都遭遇挫折的时候，人们常说“为什么只有那个人的事业发展得那么顺利”。如果绝对相同，是不可能出现这种情况的。所以，这是个相对的世界，即使在逆境之中，也有顺境存在。 

如果只看坏处，您父亲和弟弟都不可能做好经营，但不能这样。您一定要包容他们，向他们道歉“是我错了”。即使不当面对父亲表示歉意，在心中也要承认自已的错误。

只要您的心境转变了，您父亲的心境和想法就会发生大变化，你们之间的气氛、情绪都会变好。我希望贵公司早日改变，不要再出现什么“小三国”。今后，怎么把这个事业合理化，怎么提升效益，这才是首先需要解决的问题。您应该向这个方向迈进。

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