管理者自我成长，才能领导公司成长（领导者必读）

来源 ｜ 36氪 

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“我在指导创始人时，从不希望偏离一个核心问题：‘公司目前需要你做什么？’”领导力导师埃莉萨·科恩（Alisa Cohn）说。

科恩之所以倾向于提出这个问题，其原因似乎并不难理解。这个问题看上去似乎是核心战略思想，但进一步深挖后，它实际上更多的是一项练习。具体而言，这项练习要求创始人意识到，公司发生了哪些改变，并直面可能存在差距的方面。

自我意识，对于创始人、首席执行官以及管理人员而言，是尤为难以磨练的技能。发现自己在哪些方面做得比较出色，同时认识到自己在哪些方面还需要进一步成长，这些看似简单的任务变得愈发棘手。进一步分析，具体有几方面原因：

首先，在对许多方面都可能捉摸不透的背景情况下，创始人需要不断提出新的商业模式，不断尝试和实验，从而实现可能出现的超速增长。然而，可能难以确认的是，最后的成功到底是因为创始人的关系，还是因为其他因素。

其次，向上反馈也可能会出现逐渐减少的情况。受限于企业内部的等级身份制度，并没有几个人能够敢于当面反驳创始人的宏大构想，或者指出其提出的战略中的不足。

此外，随着团队的不断发展壮大，面临的挑战越来越多，创始人的职责范围也在不断地发生变化。“你可能需要回到起点，再次以首席执行官的身份加入并领导公司。”科恩说。

最后，即便你最后通过某种方式获取了高质量的反馈信息，并且明确了实现进一步增长的机会，要在日常工作中真正做到改变，却又完全是另一回事。你可能会发现，自己的行程满满当当，公司日常的节奏也非常紧凑。在还没有来得及实现自我成长之前，你可能就发现，时间已经过去好几个月了。

科恩写了一本新书，叫做《从创业到成长》（From Start-Up to Grown-Up）。书中详细介绍了创始人在公司成长的过程中提高领导能力的方法，并针对如何自我管理、与他人更好地合作等话题给予了实用建议。当然，书中的另一个重点之一，还包括从企业角度分析创始人到底需要做什么。

“要成为成功的首席执行官，并不必须通过某种公认的领导行为和工作风格。你可以表现得铿锵有力或温柔亲和，也可以表现出独具魅力的一面。但始终保持不变的是，随着公司的不断成长，你也需要随之而变。”科恩表示。

“假如你是一个不善言谈的首席执行官，那么在招揽贤才、筹集资金和媒体宣讲时，你就需要采取更为强劲和主动的交流技巧。假如你更善于处理外部关系，那么，在公司成长过程中，你就需要关注像文化和组织一类的内部事项。作为创始人，你需要足够了解自己，认识到公司需要从你身上获得不同的东西。否则，公司文化可能只会围绕你而发展，最后的结果可能是，你可能无法领导公司成为你想打造出的那种公司类型。”科恩补充说。

举个实例：“我以前跟一位刚成为首席执行官的领导者合作过，她的远程队伍壮大速度非常快，并且远超她的预期，似乎一夜之间就扩大到了60人的团队规模。在我们首次见面后的指导期间，她谈到，‘我觉得自己没给团队做出表率。’由于她总是在不断解决新出现的问题，这位创始人并不一直觉得自己是一位真正的领导者，而更多的是仍然作为员工在处理紧急工作。由于团队发展速度过快，其中又不可避免地导致状况百出，事情频频出错。经过我们的沟通，我们认为，整个团队需要更多沟通，因此，我建议她在公司内部多召开全体会议，同时还需要定期跟管理团队碰面沟通。”科恩说。

“在开始重要会议之前，我还建议那位首席执行官，最好抽出十分钟，远离待办事项，提醒自己团队需要她的领导，而非她所处理的任务清单。在我们共同努力下，我们创建了几句对她有用的语句，比如‘现在团队最希望听到的是什么？’或者‘这跟你没关系，这是他们的责任。’通过这些语句，你会形成强烈的认同感，并且在进行重大决策的时候，它还有助于拓宽你的个人认知。”科恩补充说。

作为创始人，你可能会感受到，自己的个人风格与你所想打造的产品类型和服务密切相关。因此，不难理解的是，公司在最初可能会围绕你而变化和发展。但久而久之，随着公司不断成长和发展，身为首席执行官的你也需要改变。简言之，你的风格不能一成不变。

埃莉萨·科恩（Alisa Cohn）

在这篇文章中，科恩提出了实现这一目标的建议和策略方法。其中，有更好的自省方法，有鼓励他人给予更多的反馈。而更关键的是，应该要知道后续该怎么做。科恩也分享了一些实用的指导建议，帮助创始人与创业公司的初期员工成为他们希望成为的公司高管。

从自我意识开始——如何让反思变为本能

在向同行和下属收集反馈信息之前，科恩建议从自身开始。“如果你了解自己，你就会看到自己还需要提升的方面，以及在哪些方面或领域，你可能需要招揽比你更优秀的人才。”她说。

“创始人必须要学会反思，养成反思的习惯，并且在遇到不好的结果时，能在第一时间学会反思，而不是被迫去寻找解决方案。”她说。“即便危机来临、必须快速反应的情况下，领导者也应该花时间停顿，观察和倾听：‘到底发生了什么事？让我感到焦虑的是什么？我是如何造成这种局面的，是我做错了什么，还是我没有去做什么？我现在又该怎么做？’”

自我反省需要成为一种本能。要做到彻底的自我检讨并实现自我成长，你需要保持一颗诚挚的探索之心。

鉴于公司文化在很大程度上源于创始人，以及招聘活动所产生的网络效应，自我评价在创业初期显得尤为重要。“在创建公司后，在某种程度上，创始人打造的文化实际上都是对其自身的反映。除非深入考虑过所想要打造的公司文化，不然往往都是雇佣一帮朋友和熟人。很多时候，自己也在无意之间成了公司的员工。”科恩说道。

“之前，我指导过这么一位首席执行官。她似乎在不知情的情况下，雇佣了一整支管理团队，所有负责人都各自为阵，而非共同工作。因此，其企业文化也主要反映的是这一方面内容。整个公司并不像是一个有机整体，而更像是拼凑在一起的个体，各个负责人和团队只负责狭隘的任务，而没有考虑整个公司层面的目标与使命。”科恩说。

“这就意味着，在公司需要领导共同为目标努力时，团队往往会独自行事，而非协力工作。这可能也意味着，这些负责人自然也不会互相介入彼此的工作。团队只有10个人的时候，这种模式可能行得通，但团队达到30人规模时，这一模式就会变得效率低下。而一旦团队规模突破100人并继续扩大时，这种模式可能就行不通了。”科恩补充说。

如果没有进行自我反省，你就无法意识到，自己可能一直在为自己打工。公司就成了自身的一面镜子——所有优点和缺点都展现得淋漓尽致。

当然，这也需要你认识到自己的现状条件——你与生俱来的领导风格，每天的工作风格，你需要努力完成的工作，以及让你脚踏实地的工作习惯。对此，科恩有针对性地提出了一些建议，帮助你更好地自我反省。

自我反省问题清单：

“当我开始为领导者提供指导时，我经常会问，‘你最终想实现什么目的？’通常，这些领导者并不会说自己希望挣大钱，而是说自己希望建功立业，为全体员工创造财富，或者进一步完成公司的使命，在某种程度上让所有人都过上更好的生活。”科恩说。

“于是，我会让他们畅谈在接下来三年、五年甚至是十年过后，自己会变成什么样。通过这些问题，让他们更多的关注‘你说你想达成这个目标，你想成为这样的人，那么，接下来你需要做什么呢？’，而不是‘你现在主要面对的有如下问题。’”科恩补充说。

五年过后，如果你希望变成你心目中的你，从而更好地管理并发展你的公司，那么，现在的你需要做出哪些改变？

若没有旁人指导，科恩建议通过以下问题自我反省：

• 如果他人要用三个词来形容你的话，你希望他们选择哪三个词？

• 你的公司是一面镜子。你想从中看到什么？

• 就你的个人领导风格而言，哪些方面需要加强，哪些方面需要改进？

• 你有哪些“超能力”，又有哪些“致命弱点”？

图片来源：Unsplash.com @Memento Media

除了表现出更多的抱负与斗志，科恩还建议，通过以下这些问题来着眼于自身领导风格中的核心内容：

• 你会如何在他人面前表达自我？“你是否会向他人提出问题，认真倾听对方答复，并主动提议并一同探究解决方法？或者，你是否更倾向于告诉他们该做什么，并且要求对方为结果负责？”

• 你通常是如何处理矛盾冲突的？“你倾向于化解矛盾，或者是避免矛盾，并希望他们自行解决呢？”

• 在给予反馈和展开艰难对话的过程中，你的自然反应是什么？每当遇到问题时，你倾向于等待解决问题的良机，还是一旦发现问题就立即介入呢？

• 对于具体执行过程，你希望有多大的掌控力度？“你会全程紧盯每一个环节，还是只关注最终结果？你倾向于认为自己应该要处理大部分工作，还是会本能地问自己，谁更适合完成某项特定任务？你个人希望参与的部分有多少，以及你愿意授权的方面又有多少？你倾向于个人做决策并向他人传达决策，还是倾向于征集建议，并获得团队一致同意？”

• 你会如何应对压力？“你会正面积极应对，还是选择‘关机’回避？你是否有战胜压力的动力和决心？你愿意为此更加努力吗？”

• 你会怎样做决策？“你会暂时搁置，并等待更多信息，还是立马决策，甚至冲动行事呢？在做决策过程中，你展现的是更加感性的一面，还是理性的一面？你是否会让团队的其他人参与决策过程？如是，在多大程度上你愿意让他们参与其中？”

依赖习惯创造更多反思时间：

“在我所指导的领导者当中，一部分高效领导者经常会问自己：‘我错过了什么？或是‘可能会出现哪些与自己所想刚好相反的结果呢？’我觉得这个方法非常管用。我也在跟我所执导的所有领导者建议，最好养成每日反省的习惯。”科恩说道。

“在我的播客节目和《从创业到成长》这本书中，我采访了两位创始人。其中一位是除味喷雾品牌噗噗丽（Poo-Pourri）创始人、前首席执行官苏西·巴提斯（Suzy Batiz），另一位是时尚健身品牌barre3创始人兼首席执行官萨蒂·林肯（Sadie Lincoln）。她们信念勇敢、坚定内心、行事靠己，都凭着一己之力，在创造初期没有获得任何投资的前提下，创造出了真正伟大的企业。当然，我并不是说，你凡事都应该凭直觉做决定，或是不考虑事实数据。相反，我更强调的是，你应该知道在什么时候听从内心的声音，并且凭直觉来帮助你做决策。这个方法可能会让你变得非常强大。”科恩说。

对此，科恩介绍了一个方法，如何让领导者更好了解并践行以上内容。“写日志有助于让你关注自己的直觉，了解自身情绪变化会如何影响你的决定。专门留出时间来写日志，即便一天只有五到十分钟的时间，都有助于让你关注自己及身边所发生的的事情。”

在日常忙碌的工作生活中，我们可能会搁置直觉。如果我们不主动花时间来思考，从而提高自我意识和直觉意识，那么，我们在做决策时，大多数时候就难以有意识地去发现可能会影响决策的因素。

如果你希望寻找切入点，科恩建议，你可以尝试以下这几个自我反省练习：

• 我现在在思考什么，有什么感受？

• 迄今为止，一直在不断激励我前进的是什么？

• 迄今为止，总是会让我泄气的因素有哪些？

• 在上述那些时刻，我有什么想法和感受？

• 这些事情会如何影响我的后续行为？

• 综上，我现在应该做什么？

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寻找更好的反馈——并探索“怎么做”

然而，即便你诚实正肯，直面内心，针对自身的领导风格和当下状态反复思考，你可能也会遇到与你想象中截然不同的人。”科恩说。

因此，她建议在寻求反馈过程中，一定要做到全面。“尽管这一过程可能会令人不适，但它总是会有启发警醒之用。全面反馈的目标，不是为了让你难受，而是帮助你实现行为与意图的一致。”

你非常了解自己的意图。身边的每个人都了解你的影响力。有效领导，即实现意图与影响力的完美结合。

如何鼓励和收集自身所需的反馈：

如果你身边没有创始人导师或顾问来帮助你全面获取所需的反馈，科恩建议，你可以通过一个简便的方式来开启这个过程。

“首先，建立与身边人的良好人际关系，以便于他们可以定期向你提供反馈。”

她说。“人们可能不会主动向你给予反馈，但是反复向他们提出‘怎样才可以做得更好？’这个问题，也能表现出你真的想要实现自我提升的迫切需要。你可以询问你的管理团队，或者甚至可以找一两个他们的下属来询问。此外，向公司老员工询问也是一个不错的选择。如果他们刚入职的时候，团队规模不到十个人，那么他们与你的关系应该会非常特别。”

然而，询问只是这个过程的一部分。“你需要针对获得的反馈给予嘉奖。你可以在公开场合说，‘我从谁谁谁那里得到了什么反馈，对此，我非常感谢他们的建议，接下来我也准备开始采纳这项反馈。’如果首席执行官能够公开分享其获得的反馈信息，并且针对这些内容表示感谢的话，员工就会觉得给予反馈会是一个更令人安心的选择，同时这也为希望进一步提升和学习的员工创造了客观条件。”

如果你好奇通过创始人导师指导的全面反馈过程的整个过程到底是怎样的，那么你可以尝试科恩提出的这个方法。“在我指导创始人时，我会尽量跟他们身边所有人展开沟通。值得注意的是，我们应该特别关注被领导对象的看法，他们可以针对你的领导力提出最真实直接的反馈。”她说。

“我尽量尝试可以快速与他们建立融洽关系，这也有助于让他们提出最真实的反馈，包括让他们感到不适的事情。所以，我在让员工感到更安心这件事上花了很多时间与精力，让他们知道所有的反馈都是保密的。我事后会把评价与反馈提供给首席执行官，但我并不会透露这些反馈是谁提出的。此外，我还会提醒团队成员，如果他们不知道是否应该提及某些想法和观点的话，那么现在正是全盘托出的好时机，这也有助于让首席执行官成为更好的领导者，也有助于公司实现更成功的发展。”科恩说。

在这个过程中，科恩主要倾向于提出以下问题：

• 她最有能力的合作伙伴都是怎样评价她的？

• 她最大的优点是什么？

• 她受到过最严厉的批评是什么？

• 她有哪些发展机遇？她的弱点、盲区和阻碍分别是什么？

• 她在尝试影响你的过程中，具体是怎么做的？

• 你会怎样评价她的领导风格？

• 对她最不利的环境是什么？

• 你觉得她展现出更多的是外向型人格还是内向型人格？你认为她在这方面是否保持着良好的平衡关系？

• 对于希望她成为更好的领导者，你希望对她提出哪些具体的行动建议？

“最后一个问题总是一样的，”科恩说。“这是我真正想要挖掘的内容。我经常听到他们说，‘噢，我认为她不够配合，’或者‘他不是个出色的战略思想家。’于是，我总是会问，‘你具体意思是指什么？’对于不同的人，这些泛泛而谈的言语背后可能指代的是完全不同的内容。因此，我希望进一步了解他们针对行为上的建议——‘那什么才是配合？’‘出色的战略思想家又是怎样的？’”科恩说。

“一旦她做完决策，是否就需要立即告知所有人，还是应该首先征询管理层的意见？他需要多为长远发展思考吗？或是你认为他是否在某些方面表现得不够积极，毕竟，这就是一部分人对战略思考的理解。”科恩补充说。

“她不够配合，”或者“他需要表现出更具战略思考的一面。”，仅仅停留在这些泛泛而谈的内容，而不提出具体行为反馈的，都是最令人沮丧的反馈。

你可能会听到：

如果你对可能得到的反馈内容感到好奇，科恩也分享了一些在反馈中通常都会出现的内容，这些内容也是大多数她所指导的创始人希望听到的内容。

• 沟通：“员工经常觉得，自己需要获得与首席执行官更多交流的机会。你觉得自己已经告知了他们所想知道的内容。但事实上，他们还想知道更多。他们想要知道公司愿景，即便这一愿景从一开始就没有再改变过。他们想知道你的想法，想知道顾客的反馈，以及你对他们的期望。员工想知道对说，你对他们的工作有所了解，对其工作成果有所了解。”科恩说。“团队还未真正明白你的意思前，你必须得反复沟通同样一件事，直到你厌倦了自己的声音。作为首席执行官，除非你获得详细的反馈，表明你还需要更多的交流，不然这都是一件真正难以成为本能的事情。”

• 矛盾：“也许创始人从未卷入过任何矛盾冲突。她需要给予建设性的反馈，或者授权给员工，让员工对具体工作负责，同时在艰难对话中提供必要的支持。另一方面，首席执行官可能会因为过于直接，总是一副极为苛刻的态度，因此也可能会令员工感到难受。”

• 赞赏不够：“作为创始人，你可能需要在内部多鼓励激励员工，并且多关注可能出现的问题。然而，如果员工始终都只能从你身上获得批评，或者员工认为你只看得到未解决的问题时，他们的看法就会发生偏斜。即便他们本职工作做得还不错，他们也可能认为自己很失败。这种不确定性会直接对你产生影响，因为员工会不断地产生自我怀疑心理，从而在工作上变得越来越没有安全感，工作状态也不再精神饱满，结果就是不再愿意主动提出颠覆性的建议与想法。”

• 决策制定：“这一点经常出现。一方面，首席执行官在做决策前，可能总是希望人人都要参与其中。缺乏经验的首席执行官总是会认为，自己在领导过程中一定要体现出民主。但领导力的非公开秘密之一，就是大部分员工都希望直接从管理者身上获得更直接的指导与命令，这一点可能许多领导者自己都没有意识到。”科恩说。“另一方面，一部分首席执行官则更倾向于自主决策，基本不跟其他相关人员商量沟通，并未与相关人员商讨，造成彼此思想僵化，意志消沉，最后不得不怀疑自己，‘我到底在干嘛？’”

什么时候向他人索取反馈信息，在多大程度上从他们身上获取反馈信息，这是领导者自己必须把握好的平衡。一旦没有把握好这一平衡，相关反馈就会体现出这一问题。

图片来源：Unsplash.com @Daria Nepriakhina

如何评估获得的反馈：

“对于我收集的所有反馈，我都会匿名反馈给首席执行官，然后我们会一起来回顾这些反馈内容。如果创始人能够清晰地了解，直接下属以及团队成员希望从他们身上感受到怎样的领导力，那这将对其是大有裨益的。然而，很多创始人可能都会出现某种应急反应，我们也要优先安抚他们的情绪，”科恩说。

“通常，他们大概都会说‘这不公平’或者‘并非如此’这样的话语，同时还会出现一定程度上的自我辩护和警惕心理。不过，他们也能够在很短的时间里重新聚焦到核心话题。这个时候，我们就可以一起来分析并解决这些问题。”科恩补充说。

具体而言，科恩在指导首席执行官的过程中采用了这样的方法。“我能做的最重要的事，就是问他们，‘你可以尝试一下，你觉得从员工的角度来看，这会是什么样的问题？你会认识到这一点吗？你可以想象他们经历的影响吗？’”科恩说。

“很多时候，领导者都会这样说，‘我只想确保每个人都在朝着同样的方向迈进，但他们似乎不明白我的做法。’或是‘他们不理解我所面对的压力。’也许事实的确如此，但员工的这些看法也是真实存在的，因此，我们也必须学会换位思考，来处理这些真实存在的问题。”

不过，考虑反馈意见并不是说采纳每条建议。“重要的是，首席执行官没有必要采纳上述过程中的每一条建议，一般也不应该采纳所有的建议。”科恩说。

“比如，之前有一位首席执行官获得的反馈是，他不应该要求员工不断创造可以重复的工作流程，这样只会降低团队的创造性。而这位首席执行官又非常重视创造力，这个反馈对他来说就很难接受。当我们在面对这条反馈意见时，我们又进一步谈到了公司需要做什么这个问题上。对此，答案也很清晰：更系统化、更多的一致性。他并不接受那条反馈意见，相反，他向团队进一步解释流程的重要性。”科恩补充说。

换而言之，并非所有反馈都是客观公正的。有一些反馈，更多的是局限于提出者相对狭隘的视角，因此并不适用。

“很多时候，反馈意见反映出的都是个人看法，偏好或是其自身缺点。如果寻求反馈过程中只局限于几个人，就可能会出现这样的问题。因此，在我收集反馈意见时，我一般都会选择8到12个访问对象，从这样一个恰当比例的群体中，往往都可以收集到更优质的反馈信息。”科恩说。

为了更好确认反馈信息到底是否有价值，科恩也提供了一系列问题清单，以供更好地评估有关价值：

• 反馈意见体现的是普遍存在的问题，还是特殊问题？然后从中发现员工的顾虑，并集中精力解决最重要的问题。

• 反馈意见体现的是否是针对你希望改变的企业文化相关的顾虑，甚至是反对意见？这也许可以体现出，你的企业文化变革的确有用，只不过员工难以适应。与其暂停或者停止你希望实现的变革，你应该进一步展开沟通交流，争取获取更多的支持。

• 反馈意见是否来自创业初期的老员工？如是，他们是否认为你与他们之间的距离越来越远，或者你越来越正经，跟你相处和沟通的乐趣也越来越少？随着公司不断成长与发展，这一结果几乎是不可避免的。你也需要继续表现出更加领导者的一面，而员工则可能需要一些帮助，来适应这个结果。

• 反馈意见是否关乎于你在日常工作中更加关注某个员工，特别是那些身居重要职位但表现却很糟糕的员工？对于这样的反馈，你不应该直接过于放大这个问题，并直接跟反馈中提到的员工展开沟通，相反，你更应该与提出反馈意见的员工展开直接明了的沟通，向对方告知你的顾虑和期望。

员工总是会误认为，首席执行官就应该随时解决所有的反馈信息。

图片来源：Unsplash.com @Ross Findon

将反馈变成行动——实现真正改变的诀窍

最后一部分，实际上是真正困难的部分。你需要将自我反省后的发现和反馈收获转化为实际的行动计划。

尽管做出了真正改变的承诺，但多数情况下，如果你只是在大约半年的时间内尝试在结合反馈的基础上做出改变，最后可能并不会有太大的变化。毕竟，很多习惯和行为已经根深蒂固，远超你所想。

“我们每个人身上都有不同的个性，这些个性也会跟随我们体现在日常工作中。更重要的是，这些性格特点通常难以改变。我曾经指导过一位创始人，他的性格极为挑剔，从来不会给予积极的反馈。这一点已经生根了。他生长的环境里，父亲也从来没有给予过赞许，对他要求也十分严苛。我们很容易把这些品质带到工作中，从而进一步影响我们的职场关系。”科恩说。

“我曾经指导过另一位创始人，他不懂得如何招揽人才。最后，我们发现，由于他的个性问题，他还未适应快速发展和成长中的首席执行官应该担负的职责。他的特质还停留在‘我想我是不是该放弃这个项目，开始新的创业。’他甚至不好意思主动跟优秀人才沟通，邀请这些人才离开舒适圈，跟随他一起参与到他的创业事业中。”科恩补充说。

另外值得一提的是，有些阻碍因素可能已经根植在事业阶梯中。“我曾经还指导过一位创始人，她最开始从事的是产品和工程相关工作，担任创始人过后，他仍然以之前工作岗位的模式投入到工作中。所以，对于掌权和决策，她还是十分犹豫的。她希望能够打造一个合作的环境，让大家平等参与其中，就像之前在基础岗位的工作一样。但事实上，她完全有机会变得更为果断和强势，即便起初可能会有所不适，”科恩说。

“应对这些因个人性格所导致的挑战，唯一的解决方法，就是要学会“抓大放小”和“抓小放大”，该掌权和决策的时候就不要犹豫，该负责具体的工作时就认真应对。”科恩补充说。

我们既能够采取全新的行动方式，又能够采取全新的思考方式。对我而言，这才是一位出色领导者真正应该具备的超能力。

对此，科恩分享了达成这一超能力的三步战术。“第一步，决心做出改变。第二步，设立清晰目标。

你希望实现怎样的改变呢？回到前文中提到的那位几乎难以给予他人赞赏的领导者，这个目标就可以是，数月之后，员工会发现你会给予他们积极的反馈，”科恩说。“另一个改变的例子就是，你需要定期地将工作授权给下属。”

要做到以上两点，首先可以把有关内容写下来。“你可以说，‘我给自己设定的目标是，确保管理团队的每个人每周至少都会得到两到三次夸赞。’或者‘我为自己设定的目标就是多授权。’”科恩说。

具体而言，科恩还分享了几个实用的策略：

• 建立电子表格。“无论你的目标是给予积极反馈还是学会授权，你都可以通过建立电子表格来随时追踪你的改变，确保你在做出真实可见的改变。”科恩说。“比如，你可以追踪自己每周所完成的事项清单条目。假设把前两周的信息作为参考依据，随着不断的授权，你应该发现，自己授权下属去完成的事情项目也会越来越多。”

• 保持行为链。“这个策略类似于建立电子表格，但有些人更喜欢这种方式。你可以借助每日习惯追踪软件，设置并提醒自己希望做出的改变。如果能保持持之以恒的成功，这将有助于提高你的积极性。”

• 形成习惯。“另一种促使改变的方式，就需要考虑如何让自己养成既定模式下的既定行为或习惯。比如，每当我看到X，我就会去做Y，”科恩说。“以授权为例，你可以说，‘每当我自己开始做某项任务时，我都会问自己：其他人是不是也能够做这项任务？’久而久之，这种习惯会引导你尝试去授权，并且自然地把它当成一种习惯。”

图片来源：James Clear

但是，最后的第三步才是人们最常忽视的。“你要改变的，不仅包括你在现实工作中的具体行为，还包括他人对你的看法。”她说。

“我之前跟一家大公司合作了许多年。在首次到公司时，其首席执行官跟我分享了一个故事，说公司有一位高管基本不管团队。五年后，那个首席执行官又一次跟我分享了同样的故事。但事实上，那位高管有尝试在做出重要改变，并且开始尝试跟其下属展开艰难沟通。人们通常不会看到你所做出的改变，除非你通过某些方式主动告知。”

与同事展开交流，询问他们是否注意到你的改变，这一点非常管用。然而，这一方法经常遭忽视。

“确保大家都能看到了你想做出的改变，最佳的方式就是直接询问他们有没有注意到你的变化，或者直接向他们寻求更具体的建议，问他们如何才能快速持续地实现这一改变。然后，你只需要不断重复即可。通过这样的方式，人们就会更加意识到你在做出的改变，并且希望他们看到你的变化。”科恩说。

“回到之前提到的给予赞赏的例子。你尝试建立电子表格，持续地给予他人积极的反馈，并确保跟进有关事项。几周过后，你可以说‘我听我的导师说，我还没有给予足够的积极反馈。对我而言，我非常重视大家能在合作共赢的工作环境中一起成长，我也希望你知道我在做出有关改变。对此，你是否注意到了有关变化？’你第一次跟他们分享这些内容的时候，他们也许没有留意到你的变化，但在那之后，他们肯定会更加留意这一变化。”科恩说。

“跟团队沟通时，最重要的事情在于，这些后续的沟通可以为彼此创造一个机会，从而可以围绕改变展开进一步沟通。这样的沟通可以为团队带来更多安全感，从而促使他们养成主动分享的习惯。”科恩说。

“过去的禁忌话题，就变成了首席执行官及下属可以公开讨论的事情。当你跟他们分享自己所做的事情，以及希望做出怎样的改变时，他们也会敞开心扉，跟你分享他们内心的想法。“同病相怜”，当你在不断努力提升自己的时候，其他人也会更适应地去不断提升自己。”

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