为什么管理总难让员工满意？

来源 ｜ 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

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有这么两家企业，一大一小。

大企业是拥有数万名员工、数十万全产业链从业者，年产值千亿的上市公司，小企业是一家业务“狭窄细小”的专精特新小企业，不足100名员工，年产值3亿的非上市公司。

大企业的管理强调以人为本，一把手给高层管理经常讲的一句话是，要像对自己家孩子一样关爱员工，不能让他们犯错。管理风格规范、严谨、精细，大到廉洁制度，小到开会提前多少分钟、食堂饭菜不能剩多少等，都有详细的奖罚规定，管理结构健全，等级界线分明。企业员工很难见到老板，但员工对企业的忠诚度总体比较高（从离职率来看）。

小企业的管理也强调以人为本，老板的人才理念也是“让每个人都能得到成长”，花钱送员工去进修、攻读学位；管理风格富有家庭温情，员工天天能跟老板在一口锅里吃饭，管理流程制度相对简单，老板靠一本笔记本管理了30年（把重要事项记在笔记本上），员工与老板的情感联系很密切，很多人说自己没有选择离开是因为老板人很好，很温暖。核心员工大多是工作了十几二十年，甚至更长。

那这两家企业的员工对企业的感受怎么样呢？

正好我有机会与这两家企业的中高层管理者和部分员工接触，虽然项目本身并不是调查员工感受的，但在访谈过程中，我的感受是：在这家大企业里，管理者的成就感要低于小企业的管理者，但他们的职业荣誉感和使命感则要高于小企业。他们一方面享受企业做大了自己跟着“水涨船高”（机会多、荣誉感、身份感、收入增加等）的荣耀，另一方面受困于高强度的工作和严格的管理氛围下，感到压力山大、自由受限，工作幸福感并不强。

在这家小企业里，管理者的成就感比较高，幸福感也要强于大企业的管理层，但和老板、企业的深度情感联结既让他们依赖，又感到不安，隐隐透露出一种被情感捆绑的无奈，以及机会有限、职业前途被限定的不自由感。就像一个家庭的孩子，父母一直强调为了他们付出了多少多少情感，当孩子想要依据自己而不是父母的想法时，就会陷于到“反抗的冲动”和“背叛的自责”的自我纠结中。

我的观察结论是：严格的权威管理和较为宽松的温情管理导致的结果似乎是一样的——大企业和小企业的员工对自己所属的企业都有一种类似于青春期“既依赖又反叛”的心理：既依赖组织，又渴望独立的自由；既想反抗，又担心背叛的代价。

为什么权威管理和温情管理，两种看似相反的管理风格，得到的结果却惊人的一致呢？

潜藏着的“依赖与反抗”的情感反应

当我读到《企业的人性面》这本书时，才发现原来道格拉斯.麦格雷戈对此早有过分析。他提出“依赖心理学”，从“权威管理为什么达不到预期的效果”这一角度来深入观察时，他发现原因之一是人对组织的依赖潜藏着深层的情感反应。

“从某种意义上来说，依赖是令人满意的，因为它让人享受到了被照顾、被呵护的感觉。但从另一方面来说，依赖又是让人烦恼的，对别人或者某个组织机构，产生依赖的同时也意味着你的自由受到了限制，生活于他人的影响之下，而且这种影响往往还是带有独裁或不公正倾向的。

同样的，独立是令人满意的，人凭借着自己的双手，自力更生，做出自己的决定，按照自己的意愿生活，这不是一种幸福吗？但是另一方面，独立又是危险的，它容易让人陷入孤立无援的境地，面临不可预测的风险。”

这种情感反应是人类共有的经历。人一出生，与家人之间就建立了相对完全的依赖关系，小婴童如果不依赖家人就活不下去，随着自理和自立能力慢慢增强，孩子对父母的依赖也相应下降了。但是，渴望独立、急于摆脱父母的控制离开家庭的青少年并没有得到想要的自由——因为他们只有投入另一种“家庭”，即各种组织中才能在这个社会生存下去。

即依赖又渴望独立的自由的心理仍然在继续。于是，当企业中的管理制度、上下级关系等唤起了人们记忆深处的“既依赖又对抗”的心理，并发展到一定程度的时候，就是爆发的时候。

人们对于依赖关系非常敏感。民间有句俗话叫：一顿饭养一个恩人，一千顿饭养一个仇人。意思是当关系远一些的时候，施恩者的一点付出都会让被施恩者铭记，而当被施恩者与施恩者形成了依赖关系时，最终留下的不是深情而是怨恨。

父母和子女，企业和员工，都很难让双方都非常的满意，留下的全都是幸福的感受。

理想的情况是在“权威”和“温情”之间找到平衡点

传统的基于权威的控制方式，并没有失效。正如道格拉斯.麦格雷戈所说，“在某些情况下，权威还是十分有效的，但是在为了促进内部合作的时候，权威充其量只是一根摇摇晃晃的拐杖。”

他认为，尤其是管理者的实践中，如果管理者的目的是为了影响员工行为从而达成企业目标的话，那么权威就不是一种合适的控制方法。

但是，温情和爱，也不是一种合适的控制方法，它同样会让人感到压力和不自由。

两者之间唯有保持一种动态平衡。华为讲“灰度管理”，就是强调在以权威管理的基础上，留有灰度空间，不走非黑即白的极端。

从个体的角度来讲，“成年人”三个字，即意味着已经获得了一种维持平衡的能力——能够容忍一定程度的依赖，而不过分烦恼；能够适当独立，而不过分渴求。

所以，奈飞的招聘原则是：我们只招成年人。

潜台词是并不是每个从大学毕业走上社会的人就是成年人，事实上“心理婴孩”并不受年龄、学历的限制，比如那些永远也学不会如何从容自如地处理依赖，他们时刻保持敌意，任何施加权威的迹象都会让他们觉得是受到了威胁。还有一些人则是对于过分独立感到不安，他们都乐意依附于级别比自己高的人，接受他们的庇护。

从企业的角度来讲，不管是以权威为基调，还是以温情为基调，只要是取得成功的企业，在管理实践中都不会走到极端上去，在具体的管理行动上，事实上是存在动态平衡的。

比如，前面举例的那家大企业，虽然是以权威作为管理基础，但同时也很强调关爱员工，在待遇、福利上等，只是这些关爱有些类似于“严父”的关爱——严格要求你是为了你成长。前面说到的那家小企业也一样，虽然大多数时候是富有人情味的，领导是可亲可近的，但同时它的考核机制也是做的很成功的。

只是，领导者需要更有意识的认识到组织与人关系的这种“依赖反抗”的情感反应，把调节和平衡的权力更多的赋予管理者。因为制度就是刚性的，没有“灰度”一说，制度搞“灰度”，就相当于没有制度。

“灰度”更多的是人性化、由人来根据具体的情境来调整和实施完成的。

这就是道格拉斯.麦格雷戈所主张的，管理者的工具箱里不能只放着“权威”这一把工具。

管理者是角色，而不是一个一成不变的身份

如果把管理活动定义为“通过某些方式影响他人的行为，以达到预期效果”时，工具箱里不应该只放着“权威”或者“温情”，而是根据不同的管理情景、管理对象，运用不同的方式。

这需要组织中管理者的角色转变，管理者要坐在跷跷板的中间。因为组织与人的关系，往往具体体现为“管理者和他的下属之间的关系”。很多员工离职时发出的“我不是对企业不满意，是对我的上司不满意，我不幸福是因为我的上司让我不幸福”。

一位管理者在处理不同任务的时候，他所处的环境是不断变更的，从每一小时到每一天都会有新的变化。所以相应的，管理者采取的影响方式也会随之改变。

就像父亲之于儿子，大多数时候是权威，控制他不能干什么、应该干什么，但当父亲教儿子学骑自行车时，他是一个保护者的角色；当他和儿子玩游戏时，他是一个游戏玩伴的角色；当他给孩子讲解作业时，他是一个老师的角色……角色的转变使得他对孩子的影响方式也随之发生改变。

管理者也是如此，他不只是一个一成不变的身份，更是一种角色——根据情景需求而不断变化的角色。“管理涉及的角色绝不是单纯唯一、一成不变的，而是复杂多样、形态各异的。”道格拉斯.麦格雷戈说。

在某个时间段，他是一群员工的领导，而在另一个时间段，他可能又是一队同事中的一员。有时他充当的是老师的身份，有时他担任的是一位决策者，有时他是纪律执行员，有时他又是助手，有时他是一位咨询师，还有时他仅仅是一位旁观者。

当他在帮助员工分析问题、找寻解决办法时，他用来影响员工的方式，会和他在解决纪律问题时采用的方法大不相同。情景变化了，管理者和员工之间的关系本质也就相应变化了。再者，管理者在面对其他部门的负责人、他的直系上司，或者企业中更高级别的领导时，他充当的角色也各不相同。

如果给管理者自由发挥的空间时，管理者会适应情景的变化，下意识地调整自己的角色。比如在一个团队中，他会根据下属的不同需要，调整自己的角色，对有些人来说他是“老大”，对有些人来说，他是“老师”，等等。

但管理者的这一改变，却经常出现“两头不讨好”的情况。道格拉斯.麦格雷戈的研究发现，管理者灵活调整角色的自由度却往往受到来自组织的约束——组织对于管理者的角度认知并不到位，或者出于某种担忧，很难给管理者这一角度调整充分的赋权。

甚至员工也会和组织有一致性的认知，认为“领导就是领导”，当领导突然不再发号施令，而是变成一个亲身参与感时，他们会感到很困惑。

这就是很多管理者的压力来源之一，要影响员工的行为达到企业期望的成果，需要他们灵活调整自己的角色，但组织和员工又常常把他们“钉”到一种由职位和责任构成的框架中，使他们动弹不得。

这说明什么呢？让管理富有成效，阻力往往来自组织固有的认知、传统惯性的约束，而不是人的能力或其他问题。

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