升级你的管理方式：《联结型管理者》—读书笔记

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今天分享的书籍是《联结型管理者》。作者杰米·罗卡是高德纳公司（Gartner Inc.）高级副总裁，负责管理为人力资源主管提供咨询和顾问服务的全球研究和咨询团队。他有超过20年的商业经验，帮助《财富》500强企业、高管和投资者取得了优异的业绩。作者莎莉·王尔德是高德纳公司常务副总裁，负责领导一个专注于改善人力资本成效的创造研究和产品研发的全球团队。她对组织的研究已逾15年，为数百家《财富》500强企业的高管提供了领导力和人才管理实践方面的建议。

基于全球知名企业的翔实调研数据和案例访谈，本书将管理者分成了四种类型，谆谆教诲型，时刻待命型，摇旗呐喊型，联结型。

作者指出，在企业数字化转型背景之下，职场环境发生了深刻变迁。因此，管理者应该升级自己的管理方式，不要期望自己总能持续、全面地给出正确的指导和建议，而应该成为组织中的联结者，将需要接受指导的人和能够提供指导的人联结起来，创建员工联结、团队联结、组织联结，从而提升业绩。在企业数字化转型的背景下，本书提出的管理理念具有重要意义。

随着宏观经济、人口和企业的变化速度和频率日益提高，管理者被要求在有限的时间内投入更多的精力来培养员工。很多类型的管理方式已经落后，作者认为管理者应该升级自己的管理方式，不要期望自己总能持续、全面地给出正确的指导和建议。

经过作者的研究发现，每位管理者在指导和培养方式上有很大的差异，面对这些差异我们应该怎么做呢？作者说，我们首先需要知道自己是哪种类型的管理者，通过了解自己的管理方式，在进行调整。本书将管理者分成了四种类型，谆谆教诲型，时刻待命型，摇旗呐喊型，以及联结型。

1、谆谆教诲型

什么是谆谆教诲型呢？意思是说通过利用自己的专业技能和经验来指导员工，提供建议导向型的反馈并指导员工发展。这类型的管理者往往在成为管理者之前便是能做出突出贡献的个体，也会将深入的主题知识带入自己的管理中。结果就是在其所领导的每个员工身上都能看到自己的管理风格。

2、时刻待命型

时刻待命型的管理者，可以提供持续、高频的指导，推动员工的发展，在多种技能上都能给予反馈和支持。通过对员工提供不间断的非正式指导和反馈，时刻待命型管理者表现出了对帮助员工在工作中成长并完善自身的高度关注和坚定信念。

3、摇旗呐喊型

摇旗呐喊型的管理者，对员工培养采取放任的方式，提供授权式的积极反馈，使员工自主掌握发展方式。这种方式较被动，主要提供积极的鼓励并允许下属在实践中学习。

4、联结型

最后的一种就是联结型管理者，这类管理者为员工的培养和发展引入其他合适人选的管理者，在为员工提供有针对性的反馈的同时，创造一种积极向上的团队氛围。

作者调查发现，很多人都认为时刻待命型管理者能够更好的进行管理，可以带来最佳的员工绩效。那事实真是这样吗？作者说，并不是。时刻待命型管理者并不能提升员工的绩效，反而会导致员工绩效下降。因为时刻待命型的管理者提供了太多执行层面的反馈，其建议有时与员工当前的发展需求并不相关。他们会在自己不擅长的领域给出建议，最后导致给出的信息是错误的。

人们对于时刻待命型的管理者有几个误区：第一，管理者花在指导和反馈上的时间越多越好。但作者研究表明，用于指导的时长和员工绩效并没有关系；第二，管理者始终了解什么最适合自己的员工，事实是只有18%的员工认为管理者了解他们的工作；第三，管理者是为了员工提供指导和反馈的最佳来源。但事实是由于工作环境的不断变化以及技能的不断更新，管理者无法给出所有答案。

那什么样的管理方式是最好的呢？经过作者调查发现，谆谆教诲型使员工绩效增长了7%，时刻待命型使员工绩效增长了8%，摇旗呐喊型使员工绩效增长了9%，而联结型使员工绩效增长了26%。这就意味着联结型管理者在提高员工绩效方面最突出。为什么？

因为联结型管理者会根据员工的能力的不同制订个性化的培养方案，以满足员工的需求和兴趣。联结型管理者能够帮助员工在当下和未来的岗位上表现的更出色，同时提升员工的敬业度和忠诚度。想实现这一点，这就需要联结型管理者通过三种具体联结来提升员工业绩。

前面我们说了联结型管理者需要通过三种具体联结来提升员工业绩。哪三种呢？分别是：员工联结、团队联结和组织联结。

1、员工联结

联结型管理会同自己的下属建立特有的个人联结，因为每一个员工都有不同之处，所以，联结型管理者会根据他们各自情况来提供不同的反馈和指导。联结型管理者一般会采取三个基本原则来打造更牢固的员工联结。

第一，将识别作为重中之重。他们会通过建立信任，提出具体问题和聆听下属声音，来理解下属的需求、兴趣和期望；

第二，围绕人本身而非具体问题进行指导，会根据个人的成长需求和接受能力来调整指导方式；

第三，提供积极反馈，但做好提供严厉反馈的准备，在给出反馈时会侧重员工的强项，但在必要时也要提出批评。那应该怎么做呢？作者说，我们可以通过提问的方式，来帮助我们建立联结。

比如，第一步建立信任，你可以问问下属，我怎么做能更好的帮到你？在工作中和工作外，什么事能让你受到激励，感到兴奋？第二步理解员工的处境，问问下属是什么在拖你的后腿？是什么让你取得了进步？第三步寻找解决方案，问问下属你觉得需要做什么来改善这种情况？你当时为什么认定这就是最好的解决方式？

建立员工联结的第一步就是建立信任，一旦打好了信任基础员工就会更愿意在问题剖析环节吐露成长需求。需要注意的是，我们要积极倾听他们的心声，从而提出具体的问题来进行指导，客观的评判从而激励员工不断突破、取得进步。

2、团队联结

建立团队联结不但需要建立信任，还需要坦诚和自我察觉意识，并养成新的行为习惯。作者研究发现，他们一般会采取三种必要手段来巩固团队联结。

第一，通过激励手段营造团队氛围。努力打造团队凝聚力的因素，相应的调整管理方法，确保团队成员都朝着同一个方向努力；

第二，识别并接纳个体差异。他们鼓励团队成员分享自己的独特想法、背景和经历并通过识别和接纳差异来建立团队信任、培养新技能和改善团队成果；

第三，让同侪技能分享成为惯例。他们会把团队信息、个人强项和需求的分享制度化，从而使员工能够更好的帮助同事。

我们举一个通过激励手段营造团队氛围的例子。比如，迪奥是公司驻纽约的业务流程外包副总裁。业务流程外包是一家客户公司雇用其他公司来替自己管理工资的核算发放系统、现金催付或呼叫中心人员配置的公司，外包员工是由外包公司雇用，因为工作和业务对象的特殊性，工作和人才的留存率很难保证。迪奥为了降低团队的人员流动率，必须保证让自己的团队更团结。她怎么做的呢？

首先，她通过内部社交平台与各个团队建立联结，在这些平台分享博客和视频，展现自己的人情味的一面，加强员工对公司及整体目标的认同感。其次，她通过组织集体会面和圆桌会议，认识和了解各地员工。最后，她组织有问必答系列会议，在会议中和下属分享组织愿景和战略。

她的做法受到下属的追捧，在各自团队中效仿。团队的敬业度明显得到了提高。不止如此，她还通过有问必答会议向员工提问了解员工的真实情况。她提出了三个问题：是什么让你对上班感到兴奋？IBM公司哪些方面还可以做得更好？我们如何能提高创新能力？通过召开在线会议来了解员工的动力来源和顾虑所在，很好的促进了团队之间的合作，并据此思考自己作为管理者可以做出的改变，帮助IBM公司的外包员工和客户公司的员工建立了联结。

3、组织联结

组织联结是指与适合或最适合提供指导、建议或知识的同事进行交往，以此来提升自己的技能。这样的联结可以存在于公司内部、合作伙伴或客户公司间。那联结型管理者如何建立组织组织联结呢？主要有三个要点。

第一，成为方向引导者。也就是帮助员工了解组织内外哪些部门可能存在最佳联结，找到并利用关键联结人，通过这些联结人去寻找和培养员工所需的技能；

第二，建立撮合和跟踪机制。他们会积极推动员工做好建立联结的准备工作，同时在联结建立后和员工积极复盘，帮助员工冷静分析、客观面对、灵活运用；

第三，以身作则，树立最佳联结样板。他们帮助员工和组织内外的同事建立联结、实现成长的同时，自己也会成为联结的一部分，创造相应有效的机制来帮助他人找到最佳联结。我们以书中的案例，来了解一下什么是建立撮合和跟踪机制。

比如，阿斯伯提出一个叫做“快速约会法”。主要是鼓励员工向对方提出一系列问题，如询问对方的身份、背景、需求、兴趣等，来向对方学习。阿斯伯还要确保这种手段，能够让员工通过互动来学习和成长。他会通过询问他们学到了什么，以及打算在未来工作中如何更好的应用所学的内容，来提高他们的工作技能。

作者说，我们并不具备员工所需的全部技能和经验，所以组织联结是非常有必要的，它能够让我们协调和安排组织内部或外部人员进行交流，让员工与适合为自己提供指导的人建立联结。同时，我们需要成为“教练积极分子”，主动让员工为建立联结做好准备，包括与客户和其他利益相关者建立联结，同时完成联结后与他们及时进行复盘。

联结型管理者有5种素质，这5种素质是他们能够创造联结型管理者的关键因素：

第一，对人和创意具有好奇心，

第二，勇敢面对充满挑战的情境，

第三，自我觉察意识强且坦诚开放，

第四，对学习保持开放态度，

第五，愿意给予和分享。

联结型管理者并不常见，对于公司来说可以通过邀请联结型管理者或在招聘的候选人中来寻找联结者管理者，而对于个人来说，我们可以向联结型管理者学习，当我们具备了这五种素质之后，就成为了一个优秀的联结型管理者。

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