目标感染：重新定义团队目标的传递方式！

而对于管理者们，似乎在数字修改的游戏中得到了“安心”，剩下的就是下属们如何执行了，他们只需要不停地督促和使用绩效工具即可。

很多管理者已经特别擅长“逼一逼”的管理方式。

别说在疫情下，平时也经常如此，每到月末、季度末，如果目标还差一些，那就开始逼数字，而团队似乎在这个时候就会变得紧张行动起来。

如果目标被“逼”得实现了，则大家安好，如果没有实现，那就再继续逼，但多数管理者谈到此处时，都会表示“逼一逼，还是有效果的”。 

在这样的团队里，管理者眼里只有数字，还美其名曰“量化管理”和“以结果为导向”。

我们更是发现，对于员工而言，这些目标即使“逼一逼”完成了，他们也没有多大成就感；如果没有完成，也不会有任何愧疚感。

虽然团队还在运行，甚至业务还在增长，可却充满了“麻木”和“压力”。

对于目标的理解，不应该是这样。

最早提出“目标感染”概念的是哥伦比亚大学社会心理学家海蒂.格兰特.霍尔沃森,她谈到在如何帮助别人实现目标时，可以用目标感染的方法，就像流感一样，目标也极具感染力。

当人们看到别人追逐某个让自己也合意的目标时，会得到强大的暗示，从而在潜意识中被触发同样的目标。

更引人注意的是，就连你不认识的人的目标，都可能成为你自己目标的触发因素。

“目标感染”效应在很多方面都得到了应用，例如此次疫情中，人们开始思考真正应该学习的偶像是什么样的人？

网上有一段关于钟南山教授用流利英文进行学术讲解的视频，评论栏里面纷纷表达佩服之情，更有很多90后、00后也在看到之后，表达自己需要努力学习。

这就是一种目标感染。

可惜的是，在企业组织中，还有许多的管理者并不懂得利用“目标感染”来推动整个团队朝正确的方向前进，而仅仅是靠“逼”，要知道，被迫走和自己想走，绝对是不一样的。

盈利，的确是企业组织的最核心目标，但为什么有的团队充满斗志，而有的团队则行动缓慢，不逼不行呢？

在一家软件公司里，从上至下都贯穿着非常严格的量化指标，公司倡导“正直、奋斗、以客户为导向”，总经理在暗暗自喜自己花费一番功夫做出来的管理体系，可他却不知道，自己以客户招待名义报销给太太买皮包的事，员工已经在悄悄流传；有一次拜访完重要客户回来，在办公室大发雷霆，骂客户是猪，这件事也同样没法密不透风。

可想而之，在会议上，总经理一本正经强调正直，强调内心尊重客户时，下属们是否会被他的话感染呢？

这样看来，团队配合不佳、员工没有归属感，这些团队一直存在的问题，恐怕仅仅靠人力资源是无法解决的。

老胡认为，优劣企业的差异，很大程度上在于团队领导者是否具有“感染力”，是否能将目标正确地传递下去。

是该重新定义的时候了。

在另外一家从事连锁餐饮服务的公司里，同样倡导“以客户为导向”，员工们从来不会觉得在这一点上，上级和自己做的事有什么差别，大家都在做同样的事。

公司规定，不管哪一个层级的干部，每个月至少有三次要走上一线岗位去服务客户，从而避免决策脱离市场的状况，而各级干部在切身实施服务中，感受到客户的需求、自身产品和服务的差距、问题及创新机会等，都在每周的例会上探讨，并形成一致的行动意见，他们并不是在例会上询问各种数字，更不会总是享受“逼一逼”的管理行为。

当所有人都觉得在做同一件事的时候，目标感染就在组织里形成效应了，团队的积极性和活力将会得到很大程度的激发。

老胡对此进行了归纳，认为团队领导者要实现“目标感染”，必须要做到以下三件事情：

在员工的心目中，管理者往往是“说教者”的化身，他们总是会滔滔不绝地讲述各种理念和道理，神情投入且唾沫横飞，可他们讲归讲，真正做的时候却没人能管束。

你倡导什么，就要自己言行一致，这是合格管理者最基本的要求，因为员工们都在看着你，他们自然也会有样学样。

我们发现，失败的管理者，往往特别会要求别人，却不懂得要求自己；而成功的管理者，他们会坚持自己的理念，并践行，让团队看到且受到激发，影响一圈一圈的人，传递下去，目标的实现也就这样一起实现了。

管理者需要将自己想要的，转化为下属“合意”的目标。

不合格的管理者，在把目标“扔”给下属的那一刻起，角色就变成了督促者和评估者，而事实上下属并没有真的觉得这是自己的目标，而是替上级去完成他的目标。

必须要懂得一个现实：

没有人喜欢被安排做事，没有人喜欢做别人的事。

真正让员工具有动力的，并非物质激励，而是他们清楚地知道：什么是他们本应该做的？并且能够做到的？

管理者自己的目标，如果未加转化，简单分解给下属去执行，就是在“偷懒”，因为没有人比你自己更了解这个目标的意义及实现策略。

你所要做的，就是将自己想要实现的目标，转化为下属能够理解且真的认为属于他的目标。

老胡认识一位非常聪明的人力资源总监，公司下达了数个关键指标给到她，诸如人工成本控制、骨干员工流失率、员工成长度… … 

她并没有按照传统人力资源的各大模块分配给下属，而是召集部门十一位同事开了个会。

她说：“人力资源部门的价值往往难以实际评估，我们做了很多事，但未必会被人认可，所以大家也会非常累。我所希望的是，我们并不是要去跟销售比业绩，去跟研发比技术，而是在我们自己的领域要能成为专家，让所有的职能部门能够信任我们。所以，大家谈一谈，在各自的领域里，如何成为专家？专家应该有什么样的表现？当然，不是一年就能完美实现，可以分几个阶段，我们今年每个人设置一个自己的节奏，要做成什么样，我们一起讨论一下。”

会议的效果很好，大家受到了“成为专家，让其他同事信任”这一目标的感染，这是他们每个人内心合意的目标.

讨论中大家对自己原本常规的工作提出了更高的要求，最终结果自然会体现到原本那些冷冰冰的部门指标上去，并实现它们。

可以看出，这位人力资源总监非常懂得：管理团队，并非把自己想要的强行赋予下属，而是用下属自己的语言来构建他们的目标，这需要上下级共同努力。

当所有人都以金钱为目标来行动的时候，看似目标一致，但没有一个贯穿每个人的“动力纽带”让人们高意愿行动，成为数字指标的奴隶。

即使员工们告诉你他们最想的就是“赚钱”，但实际上你会发现这并非是让他们最有动力去实现工作目标的事情：

——涨薪酬的激励效果，不会超过一个月；

——提升职位的激励效果，也不会超过两个月；

那么，如何实现“目标感染”，让所有人的行动趋同呢？

这要求管理者来寻找富有意义的触发因素，并且必须认识到一点：

每个人，都有动机去做一些超过自我需求意义的事情，找到自身工作中存在对社会、国家、环境有意义的地方，就是最好的激励。

今天看到朋友圈，我所认识的茶叶品牌“华祥苑”深圳某店的员工们做了一件事情，她们着正装，用精致的礼袋装上茶水，去给商场安保人员、环卫工人、清洁工等送茶水喝。

要知道这些人平时基本上没可能进到华祥苑去买茶喝茶，并非目标客户。

可是店员们在做这件事的时候，并不会想到销售收入，而是感受到自己做了对社会有益的贡献，参与到共同抗疫的行动中，会被自己这份行为而骄傲，会更加感受到公司品牌的价值，会让他们更加理解公司的目标。

同样，在另外一些优秀的企业里，团队上下一致，用心去理解客户、服务客户，经历困难甚至是遇到客户不理解的刁难之后，完成任务得到认可的快乐，一定是能够在心里流淌的，这远远大于一心想要客户签合同而做事的效果。