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不敢犯错的代价太大

领导者管理笔记

2020-07-30

导读：关键词：问题、错误、组织、改善

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►领导者说：

关键词：问题、错误、组织、改善

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来源｜精益管理人（ID：jyglr2018）

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一个企业，如果没有或极少有下属或员工犯错，也许老板和管理者正沾沾自喜，认为天下一片祥和。

告诉你，这只是短暂的太平，可以肯定的是，企业管理水平不是维持就是在退步，在别人一日千里的今天，你还能坐得住吗？

细细观察，这种企业必定存在一种或几种这样的现象：不是下属没有错，而是不敢报？在一片严苛的追责、罚款声下，由于处罚严厉，人人焦虑，时时犹如惊弓之鸟，能瞒则瞒，能缓则缓。

部门间推诿扯皮比较严重，一些工作没有大领导亲自督战，中层根本推不下去，部门墙深厚，干好了益处不多，干多了干砸了责任追究，普遍存在多一事不如少一事。

绩效评价一般是一笔糊涂账，没有激励，有的就是唯结果评价，并且这个结果定的也不一定科学，没有人敢攀高峰，于是天下太平。

不敢犯错，最大的原因就是组织没有允许失败的氛围

这样的企业看似公事公办，一视同仁，奖罚分明，由于不区分第一次和重复犯错，缺乏溯源追根的机制和资源投入，造成处罚越严苛，问题却越多，问题越多，人人越自危。

观察过很多这样的企业，员工上班眉头紧缩，心理压力巨大，接到上级领导的有关问题训斥电话，更是心情低落到马里亚纳海沟。

在这种近似白色恐怖的高压下，员工自己发现了问题，来得及改的抓紧改，来不及的就采取侥幸心理，默不作声，心里默盼不会出事，因为有的问题发生也是有概率的，不会主动上报，天生一个死！

在种状况下企业，怎能干好本职工作，只能恶性循环，问题层出不穷。

这方面，丰田就是问题管理的楷模，绝不会将问题的责任归结到一个人身上，因为将责任归咎于个人很简单。丰田认为导致问题的原因并不是个人，而是组织。

丰田一定会发动现场的成员一起努力思考问题的原因，要的是连问5个为什么，要的是培训和改善，要的是管理者是否切实帮助和执行。

只要问题责任人第一时间反馈并写出问题事故原由报告，一律不处罚，不汇报反而严惩。丰田视问题为金矿，预示着改善的机会来了。

丰田的领导即使遇到问题，也是心平气和的，有意营造出沟通解决问题的风气。所以在丰田，他们的员工是最喜欢问题的，有时即使没有问题，也要制造出一点问题。

如丰田常常将运行稳定的流水线上减少一个人，工序重新分解，生产节拍不变，然后出现什么问题就解决什么问题，不断进行自我极限挑战。

你喜欢以前不出问题10个人的生产线，还是刚开始问题迭出最后平稳的9个人生产线？

创新和改变是需要经过不断出问题的过程，哪有风平浪静的进步，否则共产主义不早就实现了。

企业必须尽力营造宽容失败的气氛，多从组织流程中查找原因，这样才能把问题曝光出来，否则就是逼员工掩盖问题，时间久了，都是雷呀！

不敢犯错，存在个人没有这个动力和意愿，组织牵引力不够

这个需要从绩效评价体系来衡量，任何一个问题还是要从组织体系中去寻找答案。

这样的组织一般处罚条例一大堆，奖励办法不见踪影，把完全可以正向管理的事情，硬生生地做成了负面管理。

譬如，很多企业对生产现场环境一直管理不好，可以说用刚刚经历了一场海啸来形容也不为过。于是，地面垃圾遍地处罚，物料摆放不整齐处罚，物品不定置处罚......于是经常有人领罚单，没有一点开心的事。

但是有的企业，开展现场班组6S竞赛，对上述罚款的事项进行月度综合打分评比，优胜者奖励的多，落后者处罚的少，但是都一一张榜公示，充分体现物质奖罚为辅，精神奖罚为主，使人们有进取的机会，而不只有处罚，这岂不更好？

很多企业，对员工要求太严，没有从企业、员工实际出发，很多理念、要求、考核没有错，说到天边都是对的。

譬如见仓库库存多了，要求下个月必须下降一半；看见这个月生产计划执行得很不理想，要求下个月必须100%准确；看见供应商来料质量很不理想，要求下个月必须100%合格......

这些都是不合理的要求，因为以上都是组织、管理出了问题，不是某一个人、某一个事情出了问题，冰冻三尺，非一日之寒，还有一句，病来如山倒，病去如抽丝，祛除病根更难更慢。

实际上，这些问题在以前，一定会有很多人看见，甚至提出这些问题，但是由于组织或管理出了问题，无人重视！

另外一个人以前工作如果只有40分的水平，如果做到了41分，必须拍拍肩膀鼓励他，他以后还有做到100分的可能；如果这时严厉斥责他，为什么丢了那59分，为什么不能100%正确，那这个人以后做事一定会畏手畏脚，不敢突破，不敢挑战，41分，永远就是他的最高分了！

试问，这样的组织一定不会有鼓励循序改善的奖励办法，有也是假的，形式！

一个组织中，尤其是技术、产品创新型组织，如果成功是应该的，失败是要“枪毙”的，你还能指望什么？

有时候用一种新方法，可能可以降低成本，提高生产效率或提高产品质量，但是又没有十足的把握。

在这种组织考核氛围下，大家就可能都缄默不言，否则出了错，全是自己的错，追责下来，带来无妄之灾，何必自找麻烦呢？

看似严格考核的管理者可能看不到这方面的巨大损失。于是整个组织死气沉沉，人人做事谨小慎微，有能力的人也循规蹈矩。

整个组织每天没有多少开心的事情（遏制住了创新，哪有什么激动人心的事情），在严厉的追责下，人人自危、自保、焦虑，但是问题依然不会少，因为整个行业只有你在退步。

犯错不断，存在培训不够、投入不够、换岗不够

员工犯错，有的还一直出错，于是就处罚、斥责，但是好像并没有多少改观。

这其中原因多种，其中就有员工确实能力不够的因素，但是组织没有正规的培训机制，有也是形式。

只叫马儿快跑，不管马儿吃草。磨刀不误砍柴工，许多人不知道，培训也是一种生产力，因为培训给后续工作带来的生产效率提高、产品品质提升和人员一专多岗的柔性适应能力，都会以问题减少、成本节省的形式反映到财务报表上。

组织一心要解决问题，却不能投入资源去静心地做一些事情。

譬如降低库存，解决这个首先主要弄准客户需求，必须安排专人去客户那里沟通，这需要投入人力资源，当然人力成本少不了。

解决供应商来料质量问题，首先要有专门负责供应商质量工程师去现场去了解，去溯源，这需要投入人力资源。

如果供应商大范围出质量、交期问题，那必须安排人手认真考察、评估现有供应商，积极寻找新的供应商，这需要大量的人力资源和时间资源，更换供应商涉及模具、送样、小批等，费用不低。

一线生产线上出的一些人为问题，可以通过防呆防错治具去治理，克服人为因素，但需要一帮工艺、工程高手去揣摩和设计，养一些平时不是计件的人员，不知你舍得舍不得？

等等，以上这些你愿意认真投入吗，否则，所有的处理办法都是表象。

不管是一个人，还是一个部门，培训够了，教育够了，还是不停的重复犯同样的问题，那这个就是更高管理者的责任了，与直接犯错者无关，因为你可能用错人了。

华为以前有一个技术人员孔令贤，因技术能力突出，连胜三级走向主管岗位，但随后一方面因管理能力不够，另一方面公众聚焦，压力反而巨大，最后辞职移民了。

事后任正非还在非公开场合道歉，呼吁他回来，可以让他专心从事于技术工作，但为时已晚。不能人尽其才，是人力资源部门的渎职，更是企业的巨大损失。

企业干了很多拉郎配的事，把一个不擅长管理的技术人员，硬摁到管理岗位上，不仅管理一塌糊涂，而且浪费人才，暴殄天物，搞不好还分道扬镳。

领导还天天责骂这个管理者，实际上全是领导的错！培养人、选拔人，最后就是撤换人，这是企业经营者每天必须要做的本职工作。

一个人如果被你同样的问题批评三次，以后就不要长年累月的再批评了，因为他根本就不适合这个岗位，可以考虑换换岗了。

韦尔奇认为现在端掉一些不能适应岗位人的饭碗，轮岗、下岗甚至辞退还算慈悲，总比到了他们过了50岁以后才让他们无所归依更好。

换岗不是说这个人不行，天生他才必有用，而是把他安排适合他的岗位上，知人善用就是考验领导者的能力了。

所以很多问题的责任，在于组织，在于管理，在于责任人的领导。

这是一个技术、市场快速迭代的时代，变革每时每刻都在发生，以不变应万变已不能适应这个时代，企业有问题，若不及时找出根因并处理，长期拖延下去必将回天乏术。

不敢犯错的企业，只能维持，不会有进步。

也许会有人站出来说我们企业没有问题，没有问题就是最大的问题，全世界没有“没有问题”的企业，只是问题大小和多少而已。

若一家企业持续半年没有问题，则这家企业已染小恙；若持续一年没有问题，则这家企业已经重病缠身；若持续二年没有问题，则这家企业基本已属于病入膏肓，破产倒闭在即。

在丰田公司，团队合作从不会掩盖个人的责任，个人的责任并不是责备与惩罚，而是学习与成长。

不敢犯错就没有创新，没有犯错就没有进步，没有问题的组织是极其危险的组织。

必须直面问题，正视创新路上的错误，问题追根溯源还是要多从组织和管理上思考。

后语：大家阅读后，如有觉得有价值，请帮忙在右下方“在看”处点个赞，以示对我们的支持！在此特别感谢！

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