►领导者说：
对于企业管理者来说，将战略制定与日常执行完美结合，是一件非常困难的事。如何始终如一地向用户传递企业独一无二的价值，如何在日常运营中保证公司战略的贯彻？
普华永道旗下的咨询公司Strategy&通过对多家企业的案例研究，包括苹果、亚马逊、宜家、星巴克和中国的海尔，提出了10个让战略与执行“知行合一”的重要法则。
作者 ｜ Ivan de Souza/Richard Kauffeld/David van Oss
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产品质量、创新水平、创收能力和增长能力，都取决于战略和执行的无缝衔接。如果它们彼此排斥，或者前后不一致，那么你就是在冒险——这是一个常见的问题。
Strategy&公司最近对全球700名企业高管进行了一项调查，要求他们对高管的战略发展和执行能力进行评级，只有8%的领导者在这两项指标上都获得了“非常有效”的评级。
但为什么苹果(Apple)、亚马逊(Amazon)、宜家(iKEA)、星巴克(Starbucks)和中国的海尔(Haier)等标志性巨头会一次又一次地胜出？
秘密在于他们在战略和执行上是非常一致的，在他们做的每一件事上，你都可以看到策略和执行的双系统的应用。
如何将战略和执行一步一步地结合起来？Strategy&通过对成功企业战略和原则的基因研究，提炼出10条原则：
01
目标远大
为公司的战略设定一个崇高的目标：不仅要创造可观的收入，还要确保价值创造是可持续的，并通过你的产品、服务和品牌让世界变得更美好。
与此同时，在执行的最后阶段也要设定同样崇高的目标，即使在外人看来，追求卓越的决心已经近似疯狂。
要实现这一原则，CEO必须站在最前沿。坚持，拒绝降低你的标准，向公司的其他人展示你的勇气和决心，否则公司没有人会这样做。衡量你现在的目标是否远大的，标准是你是否觉得你的公司正在成为一个优秀人才更想加入的理想公司。
02
发展你的竞争优势
如果你太忙于追逐突然出现的新机会，而没有真正考虑自己是否具备利用这些机会的技能，你就会忘记自己最擅长的领域，或者你会想:为什么用户会质疑你认为自己仍然擅长的领域？
在这一点上，你可以列出你最独特的优势，看看你的公司在这个行业的领先地位。清楚地确定这些能力工作所需的每个要素，并阐明：如果要继续发展这种优势，需要具备哪些条件？这样，你就会在同样的道路上继续收获成功。
你对自己的能力了解得越多，你就有越多的机会发展自己的优势。
始终分析自己擅长的领域，持续收集相关数据，并不断的进行检查和分析。你可以从所有的事情中学习，你可以反思你在这个过程中创造的行为、选择和创造的价值。
03
拥有“两手俱利”的能力
“两手俱利”的原意是指一个人可以熟练地、协调地使用他的左手和右手。在商界，这意味着一个人的战略规划和执行力同样出色。
当然，我们必须承认，并不是每个人都熟悉公司的战略。员工不需要花太多时间讨论理论上的战略问题，但他们确实需要清楚自己的角色。就像一个假砖瓦匠总是认为他们可以建造一座大教堂一样，团队成员必须意识到，他们需要做的不仅仅是满足规范，还要有独特的“建造”能力，知道需要做什么。
同样的，虽然高层领导不能理解具体的实施细节和专业要求，但在做出正确的决策之前，必须关注运营细节。一个好的CEO不会说这样的话：“我不需要知道如何使用电脑，因为我的员工就是我的电脑。
”如果领导者没有“两手俱利”的能力，他们很可能会被那些有这种能力的人淘汰。
04
定义每个人的战略角色
在公司的日常运营中，每个人——不管他们在哪里，不管他们处于什么级别——通常都必须代表公司做出决定。只有当员工明白了自己工作的重要性，明白了公司的进步是如何带来个人成长的时候，他们才会变得更加投入和忠诚。
也就是常说的“主人翁精神”。
05
组织设计与战略对齐
组织结构，包括级别、决策权、激励机制和考核标准这些的设计，应该是以增强公司的价值主张和关键竞争力为核心目标的。如果组织结构无法有效支持战略，考虑删除它们或进行批量更改。否则，它就是一个障碍。
数据分析已经发展到可以通过激励指标和考核机制促进组织活力的地步。无论工种多么复杂，最终的激励和考核指标都需要足够简洁，以驱动清晰一致的行为。从更广泛的意义上说，组织中的每一个部门都应该使你更有能力，更专注于战略目标。
06
跨越部门墙
想想星巴克(Starbucks)对如何营造良好氛围的理解，海尔快速完成订单的能力，以及亚马逊(Amazon)利用新技术推出产品和服务的能力。
跨职能的互动越强并且得到公司文化的支持越多，工作就越有成效。
不幸的是，许多公司允许职能部门独立运作，这在不经意间削弱了它们的能力。对于部门经理来说，专注于“把工作做得更好”往往比“我们能一起做什么”更容易。当各自部门狭隘的优先事项发生冲突时，公司最终会陷入内部竞争的恶性循环。公司越大，解决这些问题就越困难。
总有这样一种风险，即这些跨职能团队将被视为“臭鼬工厂”，与组织的其他部门隔绝开来。为了防范这种风险，需要在每个团队成员和原始功能之间建立一个强有力的虚线汇报机制。
这迟早会成为一种习惯，影响人们看待自身角色的方式：不是作为自己专业知识的看门人，而是作为更大目标的贡献者。
07
全面数字化
第七个原则应该影响你所做的每一项技术投资，并防止你做出过时的投资。拥抱数字技术的潜力，改变你的公司，从根本上创造新的体验和互动。
全面数字化将不可避免地拓宽你的战略选择，使你能够追求以前没有的产品、服务和创新。Under Armour迅速崛起证明了这一点：该公司最初是一家技术支持的运动服装公司，如今正大举扩张进入健身追踪器和智能服装领域，以实现其作为创新者的价值主张。
08
保持简单
执行是一项复杂的工作。员工的能力和客户的需求是不一样的，设计新产品和流程的内部团队之间也没有沟通。即使你经常消除这些障碍、复杂性和不一致性，额外的成本和繁文缛节将继续滋生。
答案是始终如一地、有选择地追求简单。但是，与其削减产品类别或精简组织，不如将战略与能力相匹配，这样就可以清楚哪些复杂的业务可以增加价值(比如为最重要的客户量身定制的供应链)，哪些是绊脚石(比如供应商太多)。
“时常保持简单”的原则比乍看起来要复杂得多。该原则结合了三个概念:
变得尽可能简单；
根据公司战略增加适当的复杂性;；
培养应对服务市场和客户不可避免的复杂性所需的技能。
09
打造你的价值链
没有一家公司是一座孤岛，每一家公司都要依靠其他公司来构建价值链。在提升自己公司的过程中，你也会提升你的合作伙伴的水平，比如供应商，分销商，零售商，甚至监管机构。
他们也应该更积极地参与公司的战略。这意味着让他们接受你的战略，让他们对一个全新的合作水平感到兴奋，并通过资金和卓越的运营支持他们对战略的承诺。
10
培养集体自主意识
许多大公司有这个问题：内部规章制度越严格，决策过程就变得越复杂，导致员工无法在该做决定的时候做决定，因为他们不知道他们的战略重点是什么或其他部门或层级的真实想法。
这需要培养集体自主意识。它不是一种管理机制，而是一种企业文化。
许多硅谷公司的特点：鼓励冒险精神，允许员工在创新中犯错。当为公司创造价值时，员工依赖于制度和流程。在其他时候，他们自己做决定。
从本质上说，快速反应和果断行动的能力，是因为每个人都有一定的判断力，知道什么时候该和谁商量。一旦建立了信任关系，一个人就可以代表整个团队做出及时的决定。即使他们意见不一，最终也会达成一致。
集体自主意识可以使工作流程更简洁，高标准的流动性和灵活性是在动荡的市场中必不可少的路标和灯塔。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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