►领导者说：
几乎所有的优秀的领导者都会发现，当他们没有充分地向员工表达自己的期望时，他们会对员工进行微观管理。
作者 ｜ Marcus Erb 编译 ｜ 张三丰
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在不进行微观管理的情况下，让员工对他们的职责以及所分配的任务全心全意的负责任，是一个特别常见的管理困境，这需要一定的管理能力和领导力，普通的管理者往往难以驾驭。
一些优秀的企业领导者，会通过营造一个人们真正追求责任感和作为企业主人翁的环境，来消除作为管理者的你在他们身边徘徊盘问的必要性，从而扭转了这种挑战。
在我们的《最佳工作场所排名》报告中，90%的员工。最佳中小型工作场所 "报告中，90%的公司员工相信管理层信任他们，不需要监视，92%的员工说他们被赋予了很多责任。
这些优秀的企业是如何做到这一点的呢？以下是他们解决这个经典问题的五个方法：
01
领导者要致力于雇用最合适的人
与具备责任感的人一起创造负责任的组织文化要容易得多。
在著名的儿童手推车制造商RadioFlyer，“具备责任感”是招募新员工必须审视的核心价值。对潜在的求职者进行筛选，看他们是否积极主动地寻求所需的信息和反馈，以及他们是否曾积极努力的为实现团队目标而拼搏。
这家公司至今仍然偏执地忠于这一价值观，如果他们无法在候选人、企业文化和职位之间找到理想的匹配，公司会将职位空缺保留一年以上。
此外，RadioFlyers的所有55名员工、招聘经理和管理团队每年都要接受价值观甄选的考察与培训。
02
让员工对彼此负责
没有什么比同事的推力与压力更能推动人们的行为了。
在总部位于辛辛那提(Cincinnati)的数字和关系营销机构Bridge Worldwide，所有的员工都有机会在季度满意度调查和年度福利意见调查中向各个不同团队提供匿名反馈。
通过这些定期反馈的机制，员工们有机会就其他部门与他们工作相关的表现给出真实的评估、意见和建议。
该企业推动这种方式的目标是创造一种追求高绩效业绩的团队文化。
03
经常清晰地表达期望
几乎所有的优秀的领导者都会发现，当他们没有充分地向员工表达自己的期望时，他们会对员工进行微观管理。
建筑管理公司Hoar Construction的员工每年要接受两次绩效评估，然后员工会得到个人的详细反馈。该公司会在这些评估中确定新的项目跟踪措施、目标和发展需求。
在总部位于伊利诺伊州的在线折扣清算所FatWallet，这种事项发生的频率更高。在FatWallet，员工和管理者在每个季度初都会设定 "关键绩效指标"，以重新评估目标、进展和成功/失败。
04
赋予员工决策权
当你的员工帮助创造或对他们所做的事情有发言权时，他们更有可能 "拥有 "自己的工作。
Bridge Worldwide将许多内部决策交由公司投票或建议来决定。这方面的一个例子是为会议室命名的过程。员工们被要求提名一位体现公司价值观的20世纪的偶像。根据这些提名和随后的投票，公司现在有了以激发动态文化的人命名的房间--包括Henson（吉姆）、Parks（罗莎）、Einstein（爱因斯坦）、DiMaggio（乔）和Coltrane（约翰）。
05
给予股份/期权
如果你想让员工像老板一样投入和努力工作，那么就给他们一些公司的股份或期权。
例如，在Hilcorp，通过其长期激励的“买入式薪酬计划”(Buy-in Compensation Plan)灌输了一种主人翁意识。
通过这一计划，这家总部位于休斯顿的能源公司授予每位全职员工在公司项目中的虚拟参与权益(本质上是股票，除了特定的产品或项目，而不是整个公司)。员工也有机会用自己的钱或利用公司贷款购买额外的权益。1997年至2008年间，员工收到的现金分配总计超过1.307亿美元。
这是一项巨大的投资，也是一项已经为公司带来好几倍的红利的投资。
例如，当飓风艾克和古斯塔夫破坏了公司90%的业务时，Hilcorp的员工们齐心协力，保证了稀缺的服务、设备和人员，加快了维修速度，使Hilcorp的油田和汽田比该地区的其他运营商提前几个月恢复运行。
在授权和问责之间取得适当的平衡并不容易。但是，设定正确基调的企业主将，将享受到员工更积极主动、更有创新精神的好处，以及从管理者到领导者的顺利过渡。
*原文标题：How to Stop Micromanaging Your Team .
*原文地址：Marcus Erb
*原文作者：entrepreneur.
*版权说明：基于创作共同协议（BY-NC）发布
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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