VUCA时代企业领导更需要实践智慧

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2020年的这场疫情突如其来，很多事情上已经颠覆了人们的认知。疫情这类突发事件只是现在VUCA时代的缩影。世界变得复杂多变且又充满惊喜。

换句话说，事情发展的结果往往出人意料。VUCA这个词最早是美军在90年代提出的，由不稳定性，不确定性，复杂性与模糊性4个单词缩写而成。当时是用来描述复杂且多变的环境的战争的。后来，不少学者将这个概念用来描述商业环境，而高度不确定性是VUCA时代的最主要特点。

我非常喜欢大卫·梯斯教授将‘风险’和‘不确定性’做区分的方法来说明在不确定性环境中难通过传统的风控的方式去预测事情发生的概率。因为结果往往是出其不意的。

在这种高度不确定性的环境中，其实对我们的企业领导提出了更高的要求，他们需要有更好的智慧来察觉和把握机会，并带领企业发展得更好。

实践智慧（Phronesis）这个词，最早来自古希腊的哲学家亚里士多德。日本的管理大师野中裕次郎将这个概念赋予管理学的内涵并提出了‘wise leader’ 这个概念，并总结了实践智慧领导者的6大主要能力。

在我之前的文章中也回顾过，并简化为三字诀：“明是非；抓重点；懂分享；善交流；定策略；重培训”。

在我后来的研究中，可能会发现其实这6个维度的区分度不高，做定量研究的话有多重共线性的问题。我也做了归类。在概念上，我会认为实践智慧的‘明是非’（Judge Goodness）是最符合亚里士多德对实践智慧的定义的，需要领导者的判断基于集体利益（Common Good），也是领导的‘德’。 

其他的5个能力都偏向于战略，重要的特征杂糅了分布式领导力的特质，这是领导之‘道’。野中先生认为在策略上实践智慧应该越分布越好。分布的模式使企业更加灵活。

基于这些考量，我可能会认为实践智慧领导者作出判断是基于集体利益，但是战略上采用分布式的模式将大企业拆小，但是这两点是矛盾的。

因为一个企业目标上需要整体观念去追求集体利益，但是战略上却需要企业分散成各个小团体。这两者是一个二元悖论关系。如果去追求集体利益，就会削弱各个分开的小组织自主度。如果任意一个小团体自主度高，很难确保他们不自私自利，追求小团体的利益最大化而忽略企业整体利益。然而任意一个小团体的自私自利就很容易造成整个系统的崩塌。

京瓷的阿米巴就是分布式组织的一个典型例子。稻盛和夫先生也意识到阿米巴模式的诸多劣势。阿米巴模式在中国也很受追捧，很多企业都想学阿米巴。但是可惜的是，并不是所有企业都能成功。

伴随我在日本的经历，我也不断在思考这样的问题，在目标上的需求是追求集体主义，而在实施战略上又将组织不断化为各个小单元。如何解决关键在于让每个阿米巴不至于和整体目标背道而驰。

通过京瓷的案例可以发现。其实京瓷有很强的京瓷哲学作支撑，也可以说是稻盛和夫哲学为基石。通过不断的培训，让‘利他’等意识成为一种组织文化和共识。这样将每个阿米巴小单元串联起来，确保任意一个小单元不会跑偏。

说起来容易做起来难，并不是所有企业都能像京瓷一样可以把阿米巴玩好。失败的例子也是不少的。阿米巴只是一种独立会计核算的体系，真正能确保阿米巴能有效运作是稻盛哲学。

所以没有很好的组织文化的搭建，没有一套很强的组织价值，而只是去模仿阿米巴模式，很有可能让东西变味，成了邯郸学步了。

在VUCA时代，外部环境复杂多变。我们组织结构可以进行调整，让整个企业更加敏捷，适应环境的变化而变化。组织的经营理念，组织文化这些却不应该随外部的改变而不断的改变。更多时候是需要企业的领导能在VUCA能不变初心。

由于企业目标能追求集体利益与策略上采用分布模式的布局两者存在悖论关系。京瓷解决这种悖论的的方式是强大的组织培训与构建京瓷独特的组织文化，从而确保分布的小团体的行动同样也会追求整个企业的整体目标。

例如，稻盛先生提出的‘作为人，何为正确’就是最基本的道德判断准则，野中所说的作出判断符合集体利益也是领导实践智慧的重要表现。当与战略上分布式模式相背时，我更认为实践智慧里应该包含能够有能力不断解决悖论，从而达到二元悖论的动态平衡。

同样，组织中的悖论当然不只有这一个。比如马奇先生提出的exploration 与exploitation之间的悖论关系也是一个典型的例子。

悖论在企业管理中无处不在，有智慧的领导能持续不断的通过平衡的方式解决企业管理中的悖论。这样的领导是VUCA时代所需要的，既能有好的‘德’ 又能产生好的‘道’（方法）。还能以一种平衡的思维来处理企业管理中的悖论，做到动态平衡。

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