►领导者说：
管理者往往期望表扬比批评容易，但这可能是错误的。如果你出于错误的原因赞美某人，如果你不知道细节，如果你不真诚，这实际上比什么都不说更糟糕。
作者 ｜ 金·斯科特 编译 ｜ 张三丰
分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
2000年的一天，金·斯科特（Kim Scott）当天只有一件事要做。她决定给公司的产品最终定价。她是果汁软件公司(Juice Software)的创始人和CEO，做出这个决定花了她一个上午的时间。
但是当她一走出电梯，就遇到一个又一个同事，他们都想和她谈谈。一个是关于自己健康问题，另一个是关于他的孩子在学校表现良好的情况，还有一个是关于一段破裂的婚姻。她轮流安慰、庆祝和倾听每个人。然而，最后，她没能给产品定价。
“有那么一分钟，我想，这正是缺乏人性化的管理者的优势所在。”“但这也是错误的，”斯科特说。“优秀的管理者会在乎员工的。”
这只是斯科特在过去20年里在一些全球最大、最有影响力的科技公司担任领导职务时发现的一条建议。最近，她还为Dropbox和Twitter提供咨询。在最近的第一轮CEO峰会上，她分享了她认为自己学到的最重要的管理经验。
01
不在乎意味着什么？
斯科特说：“作为一名管理者，最让人惊讶的是压力会让你不再关心别人。”她说的不是对工作的关心，她说的是对员工的关心。我对公司的产品和机会感到兴奋，但我也对建立一个真正关心彼此、喜欢一起工作的团队感到兴奋。”。
那天早上，她从定价决定中分心也不例外，而把时间花在不被打扰的“工作”上是一种持续的挣扎。
她甚至打电话给她的首席执行官教练问，“我的工作是创造一个伟大的产品，还是我真的只是一个纸上谈兵的妄想家？”
当她的教练直接对她大喊时，她得到的答案是：“这是管理，这就是你的工作!”
斯科特说，每当我想停止关心别人的时候，这些话总是在我耳边回响。
管理是一件非常非常个人化的事情。
“你必须意识到你自己是一个人。有些人认为关心和同情是性格特征，但这是可以学习的。特别是当你雇佣了很多大学毕业生，这些人都很有才华，他们会在职业生涯中迅速成长。你需要花时间教他们。”
良好的管理与牢固的关系密切相关，但当你想快速成长时，这种关系很难接受。正如斯科特所言，关于管理，最难的教训可能是它没有形成规模效应。这没什么大不了的。
策略：
“最简单的策略就是敦促你的管理者和他们的员工进行专业的对话。”她说:“这与规划他们的晋升之路无关，而是要真正了解他们作为人的身份。”实际上有两种对话:
他们的过去：
随着时间的推移，他们做了哪些改变？
根据他们给你的历史，找出他们的核心价值是什么，他们的动机是什么，他们真正关心什么？
写下3到5个，和你的搭档核对一下:“所以我听到你说你关心的是自由——时间的自由，而不是金钱能买到的自由。我说的对吗？”。
斯科特建议，一定要理解他们。
他们的未来：
他们真正想做的三件或五件事是什么？
没有人知道自己想成为什么样的人，但对于自己真正想做什么，他们可能会有三到五种矛盾的想法。”
把这些放在桌子上，鼓励诚实和谈论它。
“我采访的一个人告诉我，他真的很想经营一个牧场，”斯科特说。“另一个人想每天花八个小时骑他的山地车。
除非你主动询问，否则你可能永远不会知道这些关于员工的事情。如果你问他们，你就能知道他们的目标和价值观是什么——自由、努力工作、学习等等——然后你能知道，如何才能将这些与你希望他们在接下来的18个月里完成的工作联系在一起。“。
02
残忍的同理心
俄罗斯有一则轶事，讲的是一个人非常爱他的狗，所以当兽医告诉他需要一次切掉狗的尾巴时，他不能一下子剪掉全部尾巴，所以他一次切掉一英寸。
不要做那种管理者。
给予模糊的、不频繁的反馈在某种程度上也能产生同样的效果，即使损害没有那么严重。你最终会伤害到更多接受反馈的人，即使你只是按照父母经常告诉你的那样做：
如果你没有什么好话要说，就不要说。斯科特说，这是我所见过的管理者犯错误最多的地方。
“没有人一开始不知道他们的反馈，但随着时间的推移，事情发生了变化。你担心会伤害到别人的感情，所以你有所保留。然后，当他们因为你没有告诉他们哪里做错了而没有进步时，你就会解雇他们。毕竟不太好……”
为了给人们他们需要的反馈，让他们变得更好，你不能在意他们是否喜欢你。“给予反馈是非常情绪化的，有时你会被骂，有时你会哭，这是非常非常困难的对话。”
斯科特将反馈分为四个象限。在横轴上，你有模糊的反馈，在纵轴上，你有一个从高兴到不高兴的预期情绪谱。反馈越温和，就越不清楚。那是残酷的同情心象限。你想要的是右上角，纵然是坏消息也都是清晰的。
严厉的爱是建立信任最快的方法。
“当你对某人严厉，而他们真的能听到你的话，那就是你慢慢建立信任的时候。”“他们有情绪化的反应，”她说。你所能做的就是以一种友善的方式回应。不要试图阻止或控制别人的感受。”
策略：
有话就说：
“很多管理培训都是围绕着正确的事情进行的。把培训课程放在一边，大声说出来。你可能会没事的。私下里，现在就说。
批评有一个半衰期，你等得越久，它就变得越糟。
不轻易赞扬：
管理者往往期望表扬比批评容易，但这可能是错误的。如果你出于错误的原因赞美某人，如果你不知道细节，如果你不真诚，这实际上比什么都不说更糟糕。
在公共场合表扬，但前提是你知道你是绝对正确的，而且你是认真的。否则别人就会看穿你。”
作为管理者，寻求反馈也很重要。但这并不像听起来那么容易，许多管理者就是忘了问问题。很少有人真的想给上司提供真实的反馈。对此斯科特也有一些建议：
为每个季度的报告留出一个特殊的一对一的机会。
告诉他们，这是他们给你反馈的会议。然后让他们放松下来，开始一段对话。
问他们:“我可以开始做什么？我应该停止做什么？我应该继续做什么？”
不管是什么，想出一个公式，使它在一开始更容易滚动。
拥抱不适。
为了让人们敞开心扉，你必须让他们感到不舒服，否则他们会说你做得很好，并且会努力向前看。
“安静地坐着试试。要想办法让人们不可能不告诉你他们的真实想法，因为如果他们能不告诉你你做错了什么，他们就会这样做。”
奖励真相。
“如果为你工作的人有勇气告诉你他们的真实想法，那就尊重他们。”
斯科特曾经收到过一份投诉，说她在会议期间不停地打断自己的一份报告。她知道这是真的，但她也知道这不是她可以一夜之间改变的事情——她从小就被告知她会打断别人。
“我想让他知道，我并没有忽视他的反馈，所以我开始在手腕上绑一根橡皮筋，并说，‘每次我打断你，请用力扭橡皮筋。“我们之间就有这种关系，他很乐意拍下这张照片，这对我们很有帮助。虽然我没有立即停止打断他，但他知道我听到了他的话，但我很关心他，也愿意采取行动。”
03
提供方向
“关于提供指导方向，我学到的最重要的一件事就是用你的耳朵，而不是你的嘴来做这件事。”
斯科特说：“我犯过的最大的错误，也是我见过的其他管理者犯的最大的错误，是我们在团队会议上说，‘这就是我们这个季度或今年要做的事情。’而人们会说，‘不，这不是我们应该做的事情。’”’结果是，我们没有倾听人们想要什么，以及人们认为我们应该做什么。”
所以，首先，你要懂得倾听。
接下来，你必须做出决定。为了确保每个人的声音都被听到，你需要一个辩论和澄清的循环。
“辩论和澄清，辩论和澄清，”斯科特说。“这可能会让人觉得乏味和政治化，但你必须经历它才能做出正确的决定。”把这一点教给你的管理团队，这样就不会有人走进房间说，‘这就是我们正在做的’，而不需要经历这样的循环。”
然后你必须沟通。“但是不要花太多时间在交流上，因为如果你善于交流，人们会告诉你他们不同意的地方，那么是时候再次倾听了……”
策略：
重大决策会议。
斯科特在意识到围绕着员工会议的所有焦虑之后，创建了这个行动。每个人都想被纳入其中，因为他们觉得公司正在做重大的决定，但事实几乎不是这样的。
“在员工会议上少做决定，明确安排第二次会议来处理重要的决定。”她说:“把这些决定授权给有更了解信息的人。”
考虑在员工会议上为重要的决策会议设置议程。确定一周内需要做的三个最重要的决定，以及谁应该做这些决定。谁最接近所涉及的工作？这样你才能把决策变成事实。
她引用了詹姆斯•马奇(James March)的《决策导论》(introduction to Decision making)一书，建议管理者们尽可能让自己置身于重大决策之外。
“在某种程度上，人们在做决定时总是会投入自尊。”“如果他们被排除在外，他们几乎会觉得自己失去了人格，”斯科特说。所以你得到的是基于自我的决定，而不是基于事实的决定。你越是把自己和你的管理者们赶出这个过程，你的决策就会越好。”
最重要的是，不要让决策被推高。“很多时候，你会看到决策被推到更高的级别，所以决策是由恰巧坐在某个桌子旁的人做出的，而不是那些了解事实的人。”不要让这种事发生。”
利用有报告的会议将它们投入在公司发展上。在一对一的情况下，让你的员工设定议程。不要只写最新的消息——他们可能会给你发电子邮件。相反，问和听：他们想做什么？他们没做什么他们认为他们应该做什么？”。
每周花一个小时写一份报告。你不需要去填满时间，但是如果他们需要或者想要，他们应该知道时间就在那里。试着在晚餐时或更随意的场合开会。这就是为什么把每位管理者的报告限制在五到七份的重要性。这种时间和注意力是不成比例的。”斯科特说。
如果你想成为一名优秀的管理者，你不能有太多的报告。
她建议和你管理的每个人安排一个季度会议，除了一对一之外，没有任何议程。“散散步或者喝一杯。谈谈生活吧。在那里你会学到一些重要的东西。”。
04
构建你的领导力
在《源泉》这本书中有两个角色：一个是注定要改变这座城市面貌的建筑师，另一个是他最好的朋友电工，一个让这座城市焕发生机的无名英雄。在斯科特看来，他们代表了两种主要类型的高绩效员工：一种是处于陡峭增长轨道上的员工，另一种是处于渐进式增长轨道上的员工。
“在太多的公司里，处于渐进增长轨道上的人被视为二等公民。这是一个错误。”
处于陡峭增长轨道上的人需要以一种非常特殊的方式管理。你需要确保你正在推动他们接受新的挑战。确保你为他们定义了晋升的道路。让他们成为你的思想伙伴。不要因为它们是独立的就忽略它们。不要因为不想事无巨细地管理他们而忽视他们。”。同时，这些员工的可维护性也很高。他们不太可能长期呆在一个地方。
“那些处于较缓慢增长轨道的人，他们将在一段时间内发挥作用。”“你必须承认他们所做的伟大工作，因为他们通常不被认可，”斯科特说。
策略：
给每个表现好的人很高的评价。
即使在一些最好的公司里，拥有宝贵技能、不太可能“接管世界”的人，往往也会被评为没有达到预期的人，因为管理者会对他们将要提拔的人保持很高的评价。
这助长了一种不健康的、痴迷于晋升的文化。
把渐进式成长的成功者放在可以培养其他人的位置上。
充分利用他们对公司的依赖、彻底性和奉献精神。他们将是你最好的老师，即使他们不在聚光灯下，也能让他们留在舞台上。“不要推销他们，”斯科特建议道。
“他们不想升职。如果你让他们成为管理者，你就会毁掉一项资产。”
不要忽略中间部分。真正平庸的人很少。
“如果有人已经在某个地方工作了两年多，而且总是达到预期，那么是时候问自己一个棘手的问题了：
如果他们不在那里，你能雇到更有能力胜任工作的人吗?”
评估那些有技能但表现不佳的人。
如果某人很有才华，但在他们的职位上表现不佳，那么是时候看看镜子里的自己了：
你是否把这个人放在了错误的职位上？你的管理风格是不是不适合这个人？这个人是否遇到了暂时的个人问题？
做出艰难的选择。
如果某人在工作上真的很糟糕，而且不太可能取得任何进展，这是关键，那么你必须解雇他们。“不要再拖延了。这样做只会激怒和耗尽最好的表现者。”
斯科特说。“这可能看起来很苛刻，但把表现最好的员工放在表现不佳的员工之下，同样也很苛刻。”
要求你所有的管理人员花15分钟把他们的报告放到上面矩阵中的五个框中的一个框中。让他们把名字逐字写在象限里，并让他们每年这样做一次。敦促他们对结果采取行动。
斯科特说，要确保你对每个象限的人都做了正确的安排。
《领导者管理笔记》读者群开放，如你致力于提升领导力
请加（微信：Tapmadou）进群
@THE END
文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
点击下方“在看”
你也越好看！
☟☟☟