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来源 ｜ 高维学堂《B2B销售业绩管理》课堂
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对于销售管理者来说，管理分为两个部分，一部分叫经营管理，一部分叫能力管理。两个部分缺一不可，甚至不能偏废。
去年我去新疆乌鲁木齐做一个培训，当地一个在大公司待过且江湖经验十分丰富但纯关系型销售的代理商老板和我聊天，他说：
“崔老师，其实我对我手下的兄弟们要求很简单，就三件事——
第二件事，把我带到客户老板的办公室去，剩下的事交给我；
大家觉得核心问题是什么？是只下任务，不给方法，对吧？
对于销售管理者来说，管理分为两个部分，一部分叫经营管理，一部分叫能力管理。两个部分缺一不可，甚至不能偏废。
所谓经营管理，比如说你今天让他跑10次，一天跑10个客户，每周开例会，这都叫经营管理。
所谓能力管理，比如说你让他把客户拉出来，你要告诉他怎么拉，否则他不知道怎么把客户拉出。你老是给他一个要求，不告诉他怎么完成，他当然完不成了。
销售管理过程中的最大困惑是什么？业绩管理的问题出在哪里？通过对67名销售管理者进行调研，我们将得到的反馈梳理后发现可以归为3个问题：
先问大家一个问题，如果明年要做3个亿，你的指标有多少个？如果是多个，这些指标之间是不是应该有个逻辑关系？
业绩翻一番，做大客户，招聘40个销售，这其实是一件事儿。但是背后的逻辑关系是什么？即怎样完成业绩翻一番，是通过做大客户完成，还是通过招聘40个销售来完成？
你想不清楚，就说明你的指标之间没有清晰的因果。这是一个很大的问题。
我曾经给一家电器公司做培训，它的战略叫做“巩固优势市场，抢占高端市场”，可以说很清晰了。但是当我问他们“结合你们的战略，你们在业绩指标当中是如何体现高端这个词的”时候，却发现竟毫无体现。
也就是说，我分别卖出中端抽油烟机和高端抽油烟机，回款都是一万，这在公司内部是体现不出区别的。这样的话，大家肯定都想去中端货，因为更容易更好赚钱啊，那抢占高端市场的事儿谁去做？
以上就是这是我们调研销售管理者时发现的的问题。简单说就是，有指标，但不知道怎么完成，其实就是没有逻辑。
当你给一个销售部门或一个销售人员一个数字指标时，比如让他完成1000万的业绩，请问你是希望他完成1000万，还是希望他按照你要求的去做？
如果你希望他完成，你会发现你这个希望毫无意义，因为下面的人根本不知道怎么去完成这个业绩指标。既然完不成，他们很可能想怎么做就怎么做，做成啥样是啥样，你的希望对他们而言根本无所谓。
什么意思？销售管理者经常销售们一个数字，却很少告诉销售们具体应该怎么做，有点像李云龙式的管理方式——不管你们如何完成，我只要一个结果。
但是，如果只要一个结果的话，管理者当得岂不是太容易了？
事实上，作为销售管理者，你要告诉你的销售人员该怎么做，然后让他们按照你的要求去做，这样才最有可能完成任务。
本质上来说，给销售们一个数字指标，并非是让销售们完成这个数字，而是让他们完成你要求他们做的事情。
大家可以看下面这张像金字塔一样的图形，然后思考下这家公司是如何将一个数字分解成可执行的行为和动作的。
像华为，一年做8000亿，这8000亿怎么完成？他们可能会这个目标分解成几个很简单的动作，比如说“三板斧”。
看起来好像很简单，但就是靠着这三板斧，加上其他一些行为动作，完成了8000亿的指标，这就是分解成行为的威力所在。
大部分公司没有华为那么大，完全照搬不现实，也没必要。我们通过以下三层就能完成行为的分解，分解之后就能向下执行了。
这个容易理解，就是你领的财务指标，即要完成的业绩数字，比如3个亿。
大部分公司在分解业绩的时候会使用数字化分解的方法，即按数字/钱分。
比如全公司的业绩指标是10个亿，有10个大区，那就1个大区分1个亿的业绩指标；1个大区又有10个分公司，1个分公司就分1000万的业绩指标；1个分公司有10个销售，一个销售就分100万所谓业绩指标。
分解指标没有问题，也是必须要做的，但这样的数字化分解是没有策略的。
换句话说，如果你仅仅进行了数字化分解，销售分到100万的业绩指标后，他们不知道如何将这100万再分解，最后就是想怎么干就怎么干。
比如说业绩指标是10亿，我们一算老客户回款占2亿，新客户开拓占5亿，新产品拓展占1个亿，学校或者医院市场做4个亿。这么一分，大家就知道做事方向了。
策略层往往是销售管理者最应该下功夫的地方，它本质上是找到一条路径，让完成业绩指标这件事儿变得更简单。
但是，这并不会引导我们完成业绩指标。因为它仍然是一个数字。而数字，本质上是无法被管理的。
假设我们需要找到1000家新客户，而平均跑5趟能够发展出一个新客户，总共需要跑5000趟。
我们算一下，比如说一天跑50次，由10个销售人员承担，等于每个销售人员每天跑5个客户。这时候，就能进行管理了。
还有什么是可以管理的？比如销售见到客户之后一定要清楚地把公司介绍给客户，让销售向客户发出邀请来公司来参观。
当我们把3个亿分解成每个销售每天跑5次客户的时候，是不是可以反过来想，只要能让销售每天见5个客户，就能发展出1000个新客户，而只要能发展出1000个新客户，就能完成3个亿的业绩指标。
如果我们认为这个逻辑是对的，那么我们每天就要逼着每个销售跑5个新客户，做到了就认为年底这3个亿的指标完成了。
有人可能会问，如果按照这个方式能完成3个亿的业绩指标，那定30个亿甚至更高的业绩指标是不是也能完成？
我想说的是，我讲的这套方法论并不能保证你制定的业绩一定能完成，但是它能够保证你最靠近你的业绩指标。
比如说你现在定了3个亿的业绩指标，如果你就让大家随便做，就只能完成1个亿，但是你按照我讲的方法做，可能完成2.5个亿，也可能完成3.5个亿。
再有，如果我们去年做了两个亿，今年要做三个亿，我们可能会要求销售增加拜访次数，要求销售增加培训。
但是，如果去年做了2个亿，今年公司要求做30个亿，你肯定不会再花时间去培训销售或者增加拜访次数，因为这样做完不成30个亿的业绩指标。
怎么办？很简单，你可能会直接招人，将现在的队伍扩大10倍。
我举这个例子是想说明，不同的业绩指标或者目标影响着策略和销售活动。目标不同，分解出来的销售活动肯定也不一样。
一个指标的完成，本质上是把组织目标分解为个人目标，把组织利益分解为个人利益。这也是完成目标的本质逻辑。
可能有人又要问了，活动一定能管理吗？我们一起来做个小测试，看看左边的项目好管理还是右边的项目好管理。
答案都是右边吧？我们之所以要分解成行为，目的只有一个，那就是好管。
其实，完成目标就像每年爬一次山，业绩是终点，即山顶，策略是路径，活动是开车。
业绩指标完全不能管，策略指标不能完全管，活动指标完全可以管。
销售管理就是保证团队按照正确的路径，做出正确的动作，达到想要的目标。
大家可以看下面这张表（不要管数字是否合理），我认为是销售管理最重要的一张表。
在业绩层，去年做了10个亿，今年要求在去年的基础上增加25%，等于是12.5亿，你怎么办？
对以上策略进行调研之后开始分解策略到达活动层，比如每位销售代表每周拜访“M系列”产品潜在客户次数增加10%，“L系列”产品提案提交经理审核比例100%，每次拜访前后经理必须检查承诺目标。
有人可能会问，如果策略定错了怎么办？策略定完最终业绩还是完不成怎么办？这里有个核心概念我需要和大家讲一下，分解有助于发现问题并及时调整。
如果你定了策略，分解了动作行为，就可以每个月，甚至每一周去观察它，跟踪它，监控它。哪怕一个月后你发现动作行为分解得不对，策略和动作行为之间的对应关系不够，你还可以去调整。
但是，如果你不定策略，不分解动作行为，你是无法去调整的。
就拿上表来讲，比如一段时间后你发现“L系列”产品结单率达到40%根本完不成，那现在就可以来调整这个策略；也可能是策略本身没问题，而是员工在执行上有问题，那就增加5次培训来保证完成40%的结单率。
所以，只靠财务数据（回款）管理，就像盯着后视镜开车。
这里有个两个关键词需要大家注意，一个是指标，即衡量维度；一个是目标，即具体数字。
举个例子：比如指标衡量是拜访次数，目标是每天5次；指标是回款收入，目标是2.5亿；指标是新客户增加，目标是每月15个。
所以，大家的脑子里应该建立起一个框架（模型架构图）：横向有2个，分别是指标和目标；纵向有3个，分别是业绩层、策略层和活动层。
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