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作者 ｜ LINDSAY BLAKELY 编译 ｜ 张三丰
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许多第一次创业的人都有类似的经历：他们曾经遇到过一个急需解决的问题，然后想尽一切办法，排除万难，不顾一切地试图找到最优的解决方案。
"我必须要解决这个问题！" 他们通常会说，"我没觉得自己是个真正的创业者！"
对于创业者来说，这个早期阶段可能是他们创业生涯中最有成效和最特殊的时期之一。对他们来说，他们渴望学习，渴望将新发现的知识付诸实践。
《重新思考：为什么要知道自己的无知》（Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know）
一书作者、宾夕法尼亚大学沃顿商学院（The Wharton School of the University of Pennsylvania）组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）认为：第一次创业者对自己实现未来目标的能力充满信心，同时也保持谦逊的态度，自我反省，反思自己是否拥有正确的工具。
当你从完全的新手转变成为有所成就的粗通某一方面的人时，你才有可能真正遇到麻烦。快速增长会使你产生一种错误的熟练感。
"这促成了一个过度自信的循环，使我们不敢质疑我们所知道的东西，也不敢对我们不知道的东西保持好奇心"。格兰特在他的书中写道："我们会陷入一个新手缺陷假设泡沫中，对自己的无知一无所知。"。
在《重新思考：为什么要知道自己的无知》一书中，格兰特探讨了为什么企业家和高管(甚至我们每个人)会陷入封闭思维的陷阱，在这种情况下，即使证据就在眼前，人们也不愿意改变自己最初的假设和信念。
他认为，在一个混乱和不稳定的世界中，你重新思考以及质疑已知事物的能力远比单纯的智力重要得多。
那么，你究竟应该如何以最聪明的方式进行自我反思和批评呢？本文的其余部分将为你提炼出格兰特的《重新思考：为什么要知道自己的无知》一书中的四条重要建议。
《重新思考：为什么要知道自己的无知》（Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know）
01
警惕 "创始人综合症"
对于极具创新精神的创始人来说，他们可能会（正确地）推翻普遍共识的观点，并且证明所有反对者都是错误的。
"然后他们会过度归纳出错误的教训：即每次推翻普遍共识的观点，他们的判断力就会提高"。格兰特说，"在这一点上，很容易滋生傲慢和自恋的心态"。
一个更好的方法是分析为什么在这种情况下你是对的，而其他人是错的。你需要把你自己的成功归结为一些具体的方面。
你是否获得了不同的知识？你是否采取了更好的方法来分析和解决问题？你是否碰巧比较幸运，由于缺乏相关经验，你反而能够通过一些新的视角和观点来看待问题？
“不要完全听从你自己的直觉，要证实你的直觉。”格兰特说。
当你在一个领域做得非常出色，而想在另一个完全不同的领域实现同样的目标时，这一点尤其重要。在以终端消费者为目标的初创公司中有效的方法，在B2B项目中可能变得无关紧要和毫无价值。
02
至少要给一个证明自己错误的理由
格兰特写道，避免个人过度自信的最简单方法之一，就是找出一个可行的理由来证明为什么你可能是错的。
“当你形成一个观点时，问问自己到底要怎样才能证明它是错误的。”他写道。
你可以回想起黑莓(BlackBerry)的命运，这是一个著名的无线通信设备品牌。
2009年，该公司占据了智能手机市场近一半的份额。黑莓公司创始人迈克·拉扎里迪斯 (Mike Lazaridis)坚信，黑莓是一款用于收发电子邮件的设备；人们永远不会想在口袋里携带一台相当于电脑的设备。
然而，黑莓公司的许多工程师却不这么认为。当然，到了2014年，黑莓的市场份额已经下降到不足1%。
如果他当时对自己的假设提出质疑，那么后来会是怎样的结局？
03
建立一个值得信赖的 "质疑网络"
无论你多么有自知之明，你都不可能看到自己所有的盲点。为了确保你知道自己不了解的事物，你需要一群能够质疑和挑战你的员工。
格兰特将这些员工称为 "谏臣。"他们会表现出严厉的爱，批评你，但原因恰恰是他们关心你，目的是希望能够让你更好地思考，”格兰特说。
在格兰特看来，在求职面试中识别这一群体的最简单方法是在面试结束时问一个这样的问题：如果你要推翻我们的招聘流程，你会做哪些不同的事情?
那些能提供不同意见的人通常会给你最诚实的反馈，他们不会担心自己会受到什么影响。
最重要的是，要想让这类群体发挥最大的作用，他们必须在一种心理安全的企业文化中工作。在这样的企业文化氛围中，每个人都能把错误视为学习的机会。
04
从错误中找到乐趣
这也许是格兰特书中最具挑战性的一条建议，尤其是对于那些经常能从管理他人的期望和预测成功中获益的企业家来说，但这或许也是最重要的一点。
格兰特提到，当获得诺贝尔奖的经济学家和心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）发现自己的研究或某种思维方式是错误的时候，他的反应更多的是喜悦，这也可以理解为，现在没有之前错得离谱了。
多像科学家做实验那样思考，而不是一个为自己的想法辩护的传教士或政治家。
格兰特说，如果你把自己的结论和理论看作是暂时实验性的，那么在面对失败的策略时，你就不太可能 "忘乎所以"，继续陷入其中。
*原文标题：Adam Grant: Why the Best Leaders Love Being Wrong.
*原文地址：entrepreneur.
*原文作者：LINDSAY BLAKELY.
*版权说明：基于创作共同协议（BY-NC）发布。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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