硅谷千亿独角公司创始人：创业公司成功与否的5大核心问题

来源 ｜ 36氪 

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如果达美斯·沙哈（Dharmesh Shah）信守了他对妻子的承诺，就不可能会出现社交媒体营销工具HubSpot这一产品了。

“我之前成功地卖掉了几个初创公司，后来被麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）的研究生项目录取，希望在求学期间寻找未来的发展方向。”沙哈说。

在经历了十年全身心创业生涯后，沙哈向妻子保证，他不会再创业了。然后，就在他进入麻省理工学院的几个月后，他遇到了布莱恩·哈里根（Brian Halligan）。

虽然没有明确的创业想法，但沙哈和哈里根都对创业、科技和小型企业怀有极高的热情，由此他们也找到了许多共同点。“在还没有成熟的创业想法之前，我们就决定联合创立公司，我还说服了妻子，让她相信这是我最后一次创业。”沙哈说。

他的最后一击成就了球员们梦寐以求的大满贯。15年来，他们创立的公司年收入已超过十亿美元，付费用户已经突破十万余人。沙哈担任首席技术官，哈里根担任首席执行官（直到2021年卸任），两位创始人相互扶持，使得公司火箭般飞速成长。

对于一个如此热衷于“创造新事物”的多次创业者来说，你可能想不到的是，15年过去了，公司现在已经有5000多名员工，他现在的日子也更加好过了。“最初的几年我乐在其中，当时头脑灵活，执行力也很强。在公司规模扩大、发展逐渐成熟后，我们有资源、人脉和技术去探索任何的商业想法，而这是一个只有10人规模、发展不稳定的创业公司无法做到的。”沙哈说。

在这篇文章中，沙哈结合自己15年来创立和发展HubSpot公司的辛苦历程，主要分享了摆在创始人面前的关于公司建设的五个核心问题，同时还分享了他的宝贵经验，比如如何选择合拍的联合创始人，明确自己的角色并组建早期团队，以及在公司不断发展过程中获取反馈，打造有助于公司实现规模发展的企业文化等。

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核心问题一: 选择联合创始人——保持战略思维，实现长远发展

就选择联合创始人而言，沙哈指出了一个明显的错误做法，他看到许多创业团队都在重复犯这个错误。“在交流各种创业想法时，大家可能会聚在一起喝一杯，但你要扪心自问，你是否真的愿意跟这个人一起共事。”沙哈说。

在麻省理工学院学习期间，这两位计划合伙创业的同学就展开了系统的评估，确认彼此是否是合拍的创业伙伴。

“刚认识的时候，我们就知道，可能有一天我们会一起创业。所以，在学习期间，只要有任何需要团队合作完成的项目，我们都会刻意地组队。”沙哈说。“此外，我们还确保在校期间完成的每个项目都可以与我们计划创业的项目联系起来。那个时候，HubSpot还不是一家公司，只是一个在不断成形的想法。当时，我们的目标很明确，即模拟与对方一起工作八小时的场景，以此来感受一起共事是怎样的体验。”

在我们的个人关系中，在迈出重要意义的一步之前，我们一般都会磨合很长时间。然而，在选择合伙人时，许多人却并没有认真去了解潜在的创业伙伴。

虽然学术环境是深入了解潜在合伙人的有效途径，但沙哈也分享了其它的途径。“一些小事情也有助于了解彼此是否适合合伙。比如，一起上网课，或者一起参加某个短期项目等等。”他说。

1. 寻求不同之中的相同，关注相同之中的不同

沙哈还提到，创业伙伴最好能够与自己有相似之处。“我们更倾向跟和我们最像的人一起共事，但值得注意的是，彼此最好拥有不同的技能。布莱恩擅长销售和营销，而我一直都在产品和工程部门工作。”沙哈说。此外，共同价值观和工作模式也很重要。

• “时至今日，我们还是会在凌晨一两点互发电子邮件，互相推荐新书（我们都是夜猫子。我不确定这种相似背景是否进一步促进了我们合伙关系的发展。）我们非常了解彼此的书单，也会讨论彼此看过的演讲。我们早期的员工也如此，大家都很爱学习。”沙哈说。

  
  

• “之前，我们会随机挑选管理团队的成员，然后对他们说，‘我们现在要把这个问题理清楚，先从这一方观点展开辩论。’即便他们并不一定认同这一观点，我们也会继续保持这一辩论。在这种一起学习、相互促进的过程中，虽然存在分歧，但总的来说有助于保持良好的关系。”沙哈说。在HubSpot公司的历史上，最早引发争论的重要抉择之一就是确定目标市场。“公司首批产品是一套营销应用程序，我们的目标群体要么应该确定为专业营销人员（我们内部称之为‘营销玛丽’（Marketing Mary），要么应该确定为个体经营者和企业家（我们内部称之为‘商家奥利’（Ollie Owner）。在辩论中，我们要权衡两方利弊——商家奥利这一用户群体更大，但是营销玛丽群体却更了解我们的产品，对HubSpot提供的服务有着更迫切的需求。”沙哈补充说。

  
  

• 沙哈认为，深夜邮件这一重要习惯可以有效消除联合创始人之间的隔阂。“我从不接电话，一年下来可能就打三四个电话。在使用团队协作软件Slack之前，我们所有的沟通都是通过邮件异步完成的。我和布莱恩都更喜欢把思想写下来。这还有一个额外好处：这15年来，我们有很多不错的想法，你可以通过这些书面内容直接了解HubSpot的发展历史。对于新入职的员工，在面对了解公司长期发展历史这一挑战时，就可以直接通过这些邮件片段串快速了解相关情况。

2. 决定创业前先回答以下问题

当他们开始认真考虑联合创业时，沙哈和哈里根坐下来展开了更深入的讨论。“令我诧异的是，很多人在决定联合创业之前，连一些基本问题都没讨论过。”沙哈说。简而言之：双方希望从创业中得到什么？

“我和布莱恩在职业生涯中都获得了一定的成功。之前我也有过创业经历，但都是比较普通的项目。我希望创立HubSpot公司的唯一原因是，我还没有做出比较成功的项目。布莱恩的情况也差不多。”沙哈说，“早期时候，我们的共同目标之一是，打造一个可持续发展的项目，让子孙后代为之感到自豪。”这听起来很简单，但围绕这个问题展开沟通，可以让未来的很多决策都变得更加清晰。

每次遇到分歧的时候，我们都会问一个问题：哪种方案才最有可能让我们创办出理想中的大公司？

这也可以理解为，大家都没有重点关注最保守的发展方式。沙哈列举了几个例子。“我们在融资时，并不关心股权稀释问题，我们关心的是，我们能不能打造一个能够传承下去的公司。我们也想要公平交易，但我们不会为了最好的条件而忘记终极目标，也不会因为收购提议而忘记终极目标。当然，如果有上市机会的话，我们也不希望错过。”他说。

具体而言，沙哈分享了创始人在决定合伙创业之前必须讨论的问题：

• 你是怎样定义“成功”的？

  
  

• 如果创业一年后有人出价一亿美元收购公司，你会怎样选择？

  
  

• 如果创业三年后我们中有一个人想退出，你怎么看？

  
  

• 如果我们在某些问题上存在根本分歧，你会怎样选择？

“这些问题都非常关键，但很多人总是会说‘车到山前必有路。’但我认为，最好尽早把这些问题摆到桌面上来谈。”沙哈说。“如果一开始你就不愿意讨论这些问题，这就是很大的隐患。”

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核心问题二：明确自身定位——扬长避短

接下来，关于创立HubSpot公司这一想法，两位创始人要做的就是明确彼此的管理职责。“在早期的创始人会议上，我们就提到过关于谁来担任CEO的问题。事实证明这件事根本不需要讨论，因为布莱恩以前从来没有担任过CEO，他也真的希望尝试这一角色，而我在之前两家创业公司都担任过CEO，已经不想再做CEO了。”沙哈说。

哈里根担任CEO，沙哈担任CTO，这听起来很简单。不过，沙哈还在此基础上，开创了一条对于初创公司联合创始人来说比较罕见的先河。“我不希望有任何一个下属向我汇报。作为创始人兼CEO，在过去十余年的工作期间，我发现自己特别不擅长管理，我的管理方式古板又老套。”他说。

“我算是比较聪明，如果在管理方面积累三五年经验，并接受一些指导和培训，我可能在管理方面会做得更好。但我不想花五年时间并投入大量心血结果只能做到一般成绩，而且这对公司也没多大好处。”沙哈补充说。

因此，早期只有他们两位联合创始人的时候，他们就决定，沙哈以独立贡献者的角色100%专注于业务，而不是负责领导工程团队。时至今日，HubSpot公司数千名员工中，也没有一个人需要向沙哈汇报工作。“一开始我就决定要扬长避短，而不是试图弥补自己在管理方面的弱点。如果我们没有做出这个决定，我估计我在这家公司不会待这么久。”沙哈说。

作为联合创始人，沙哈意识到他的身份相当特殊。即便自己手下空无一人，他的头衔也让他保持着一定影响力。“在公司内部，单单创始人这一身份就相当特殊。无论他们是否担任管理岗位，他们的意见都举足轻重。”沙哈补充说。

随着两位创始人不断发展并扩大HubSpot公司的规模，他们将这一经验应用到了整个公司。“有些人天生就适合做管理者，那他们就应该担任管理职责。有些人天生适合组建团队，那他们就应该专门做这件事。还有些人则擅长开发好的产品。”沙哈说。

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核心问题三: 初期团队招募——MBA不是不能要，也不能全都是MBA

两位创始人在麻省理工学院一起学习结识，并创立了HubSpot公司，随后聘用的六名员工都是校友也许不足为奇。沙哈表示：“全是校友的人员结构过于同类化，如果再给我一次机会，我就不会这么做了。”

话虽如此，他也指出了几个关键方面，让早期HubSpot团队更好地凝聚在一起。“我们上过许多相同的课程，学过同样的商业案例，读过同样的书籍，我们有共同语言，还把学术氛围带到了HubSpot公司。”沙哈说。

此外，他还想打破一些在招聘方面不能招MBA的错误观念。“创业圈里流传着这样一个玩笑：初期团队里MBA的人数越多，你创业成功的概率就越低。我显然不认同这种说法。”沙哈说，“我们可以针对什么时候招聘MBA来展开辩论，但有些观点认为，在初创公司早期阶段MBA毫无用处，应该直接解雇他们，对此，我恕难苟同。”

至于原因，沙哈分享说，“MBA学生非常善于分析，他们会深入研究问题，了解问题的作用原理，同时还可以清晰地提出解决方案或分析结果。此外，他们还可以用其他人能够理解的方式去解释说明，这对初创企业非常有用。”

无论是产品定价分析、进入市场策略还是在科技平台上交易的利弊，都需要团队中有分析能力超群的人。“有些技术牛人想深耕技术领域。还有一些商业大佬，就像技术牛人一样，全身心投入到自己的行业中。优秀的MBA拥有工程师思维，这种思维模式可以应用到整个业务的其它方面。”沙哈补充说。

关于初期团队招募，他还建议称，一定要避免招聘“模版式员工”。“如果某个求职者在X公司工作了七年，在职期间一直从事的都是我们招聘岗位相关的工作，并且相关工作做得都非常出色，那我们并不希望招聘这样的人。我们更需要招聘的是有行动力的人，习惯用实践检验真理的人，或者是喜欢主动抛出问题来尝试探讨的人。”沙哈说。

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核心问题四：创始人也要不断进步，每年定期复盘总结

为了提升自身领导力，与公司齐头并进，你也需要通过源源不断的反馈意见来拔高自己。但是作为联合创始人，你没有上司，没有传统的绩效考核，你必须要另寻他法。

很多时候，员工也不会直接走到创始人面前，说出他们的真实想法，因此，你需要主动去发现，而不是等董事会给你提意见，或者，你可以从其他管理者身上了解自己的表现水平。这就是为什么从HubSpot创立初期开始，哈利根和沙哈就互相针对彼此工作展开复盘与评估。

具体而言， “无论是谁负责复盘评估，我们首先都会从公司挑选15至20个自己认为能提供更多的信息和背景的人，听取他们的反馈。负责对复盘评估做书面总结的人员职责是，综合收集到的所有反馈，加上自己的反馈，形成写一篇10至15页的书面复盘报告。”沙哈说。

主要从事产品和工程工作的沙哈，把这项工作看作是bug报告。“我会直接问大家，‘我正在针对布莱恩在产品方面的工作展开复盘评估。在你看来，哪些产品功能运行正常？你希望进一步更新哪些功能，最好按照重要性紧急性来排序。”沙哈说。他还分享了一个非常重要的建议，即最好提开放式问题。“不要像这样提问：‘布莱恩通常是如何与工程团队沟通的？我想收集一些反馈。’有时候，除了本职工作范围，人们也会给出其他有用的反馈。”沙哈补充说。

收集信息并反馈给相关人士后，下一步就是要给对方作出书面答复的空间：

• 以下是我听到的反馈。

  
  

• 以下是我明年要解决的问题。

• 以下是我没有解决的问题。

最后得到的回应可能不符合预期，但它仍然是比较关键的一部分。“在疫情之前，我经常收到一些反馈，大家说他们很少能在办公室找到我。自始至终，我的回答都是一致的，即我本来就是这样计划的。我理解面对面交流的重要性，但解决这个问题对我来说情感成本太高，这也对公司来说也是高成本投入。作为一个超级内向的人，这两个小时的面对面交流，会消耗掉我这一天剩余时间的精力。”沙哈说。“如果你决定不去解决某个问题，那就一定要解释原因。”

针对成功解决问题的情况，沙哈还分享说：“之前有人反馈，大家不太清楚我在做什么，或者我关心的是什么。不是因为我有意隐瞒，而是因为我不想让我个人的各种乱七八糟的想法分散团队的注意力。”

为了找到回应各种反馈意见的恰当方式，同时又符合他本身内向的性格，沙哈尝试开始写博客文章。“这些文章的主题涉及到许多我平常并不会公开讨论的内容。大家可以自行选择阅读，比如了解我对Web3的看法，或者为什么我们会做出某个决策。”沙哈说。

为了让自己重视年度复盘评估，沙哈和哈利根还会跟所有员工分享自己收到的反馈意见，以及初步解决方案，同时附带相关时间安排与计划。

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核心问题五：铸就企业文化——把企业文化当作产品

正如沙哈所说，他们把企业文化当作是他们打造的产品，这样员工就可以做出帮助公司发展的正确决定。在把企业文化当作产品这个领域，沙哈担任的是首席“产品”官。对此，你可能比较好奇的是，一个自称超级内向的人是如何领导企业文化发展呢？

“许多年前，布莱恩专门安排了一组成员，每季度聚在一起讨论CEO相关的话题。其中，就包括企业文化这一问题。布赖恩告诉他们，HubSpot仍处于产品打造的早期阶段，要想办法扩展企业规模，企业文化问题可以日后再议。”沙哈说。“不过，布赖恩也提到，其他小组成员都严肃指正了这一问题，他们认为，企业文化是核心问题。如果企业文化搞砸了，其他的工作就都没有意义了。”

“他把这些反馈转达给我后，我回复道，‘部门有想法的员工反馈的信息的确很有见解。’布莱恩对我说的下一句话是：‘那为什么你不来负责企业文化工作呢？’在公司内部，你会选择一个最不擅长交际、最不喜欢与人共事的人来领导企业文化建设工作吗？”沙哈说。

但本着联合创始人的负责态度，沙哈还是接受了负责建设HubSpot公司早期文化的任务。像所有有能力的科技型领导者一样，沙哈也将其视为一个工程项目。“第一步是了解我们现在有哪些企业文化。我们都是从公司层面来做出决策的。因此，我也想弄清楚HubSpot企业文化到底是什么。”沙哈补充说。

1，如何像完成工程项目一样建设企业文化？

“首先，如果我要编写一段代码来实现某个功能，用数学方法来估算任何一个员工的成功概率，那其中需要包括哪些内容？这项功能的哪些参数又值得关注？”沙哈说。

对此，沙哈首先针对现有员工展开了净推荐值（NPS）调查：如果0代表绝对不可能，10代表绝对可能，那你在工作中推荐大家使用HubSpot的可能性有多大？为什么给出这个分数？在总结这些调查结果后，沙哈把相关见解汇总整理在一起，并把它们取名为“文化代码”（Culture Code），这个名字也沿用至今。

即便最初没有参加净推荐值调查的员工都改变了看法。“大家纷纷表示，‘这的确非常有用，它能帮我们吸引人才。如果能指引我们应该如何经营和决策，那就更有用了。”沙哈说。虽然最初的文化代码只是16张PPT，但后来又增加至64张，最终达到128张，这也是最新的版本。“现在，我每次添加一张新的幻灯片后，都会删掉一张旧的。”沙哈补充说。

也许在意料之中的是，在明确HubSpot企业文化内容的过程中，沙哈也经常参考流媒体播放平台Netflix著名的企业文化内容。“我现在都能回想出Netflix许多企业文化内容。如果你有时间了解100多张企业文化的PPT，那就可以看看Netflix的企业文化。如果有时间了解两个这样的PPT，那就看两遍Netflix的企业文化。在这个过程中，重点不是要模仿他们的文化价值观，而是去了解对方如何清晰地明确并传达其企业文化的。”沙哈说。

事实证明，这位自称超级内向、没有直接下属的人，恰恰是领导企业文化发展的完美人选。

我看待企业文化就像科学家研究蚱蜢一样。我有强大的动力来做出正确决定，但这可以说与我无关——我没有想要保护的团队。由于我的特殊定位及身份，我对企业文化以及有关工作方式的看法也相对更加客观。

对于准备着手建设企业文化的创始人或管理者来说，他建议首先向自己提出这个问题：我们内心想与什么类型的人展开合作？

“企业文化不是每个人都可以接受或认可的内容。例如，如果我们要招聘聪明人，那我们就不能把智力当作企业核心文化价值，毕竟，没有人愿意聘用不聪明的人。相反，你必须要选择并不是所有人都会接受或认可的内容。”沙哈说，“以我们的透明价值观为例，其中一项价值观就是谦逊。不是每个人都会把它当作企业文化，毕竟，人们常常把谦逊与缺乏自信联系到一起。”

完成这一步过后，接下来就需要找到一些简单的启发式方法，来辅助你做决策。“我不是律师，但这就像判例法一样，也就是说，我们遇到了某个问题或决策，但我们的文化手册里没有相应的解决方案。当时，我们并不知道没有现成的应对方式或框架，所以我们必须自己来解决。当这种问题出现时，我们就会用这种方式来解决遇到的问题。”沙哈说。

2，如何在公司发展过程中保持企业文化发展的DNA

如果把文化比作产品，那它就会不断地迭代，至少成功的产品都会不断地迭代。“我不同意这样的观点：我们在发展初期已经形成了企业文化体系，现在的任务就是保持这一体系。你可以保留核心内容，但需要在此基础上不断更新迭代。市场的需求在变化，顾客的需求在变化。就企业文化而言，员工的需求也在变化。”沙哈说。

例如，HubSpot公司在成立之初并没有设置职位头衔。“我们认为头衔就代表等级制度，我们更希望公司形成一种精英管理体制。但最终我们不得不做出改变，因为客户不喜欢这种形式。”沙哈说。

公司给出了三个方案：继续不设职位头衔，或是引入经理、总监、副总裁等惯用头衔，抑或是员工可以自定义职位头衔，如“设计能人”。

“最终，我们选择了第二种方案，根据员工反馈，我们应该着眼于HubSpot公司以外的世界。在职业生涯中，职位头衔也被外界视作进步的象征。当你从总监晋升为副总裁并将这一消息分享给家人后，他们可以直观地了解这一变化。虽然在HubSpot公司内部意义不大，但它对外却非常有意义。”沙哈说。

然而，公司早期在企业文化方面的许多惯例都保留了下来，一直到发展到5000名员工的规模。“我们最初的办公室只有四张办公桌，尽管当时只有我和布莱恩两个人。两张办公桌靠窗，另外两张离窗户很远。我俩都坐在靠窗的办公桌办公。”沙哈说。“后来，当我们聘用第一位工程师后，就需要考虑座位安排问题。我们决定通过抽签的方式来选择。运气好的就可以优先选择自己想坐的办公桌，以此类推。然后，下次招聘的时候，我们又一次通过抽签来调整座位。”

尽管公司因为不断扩张而更换办公地点，但这一抽签方法一直沿用了下来。“这个方法很有效，员工可以在公司里认识不同部门的同事。如果你的办公桌位置很不好，那么在下一次招聘之前，你也只能使用这个办公桌。”沙哈说。最终，随着招聘速度的大幅加快，他们也稍作了调整，改为每个季度更换一次办公桌，并确保有更安静的办公空间，这样工程师就不会坐在一个不断打电话的销售人员旁边了。

“我记得董事会说，‘这很有意思，但你知道这个方法无法在更大公司范围内实行吗？你不可能每三个月就给每个人换一次座位。’但在公司发展到100名员工的时候，我们也是按照这个方法做的，时至今日，我们也是这样做的，只不过是稍作了一些调整。”沙哈说。

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3，如何从一开始就始终保持透明度？

此外，从创立初期到今天，HubSpot公司在企业文化建设方面始终贯彻下来的另一个做法，就是对透明度的承诺，这也是沙哈和哈利根在创业之初就探讨并确认过的内容。“大多数人都认为，高透明度必然存在高风险，即使公司处于发展初期也是如此。”沙哈说。

然而，HubSpot公司在成立初期就采用了完全透明的做法。他表示：“我们会对外公开银行存款余额、资金消耗率、上一轮估值以及履约价等几乎所有信息。”沙哈说。尽管许多创始人认为，就透明度而言，往好了说会事与愿违，往坏了说就是导致很大的风险，但沙哈认为，这种认识并不正确。

具体而言，他提到了两方面内容：

所谓的风险并没有想象的那么高：“一旦形成了这种透明度企业文化，你在招聘方面就会采取不同的做法。在招聘过程中，我们会明确地问自己，我们是否相信这个候选者会严格保守公司数据机密，而我们也只会聘用和我们的透明度企业文化相匹配的人。”

透明度产生的价值高于可能存在的风险：“透明度可以让公司内部更多人员了解有关情况，做出更佳决策。大家可能会说，‘工程团队其实不需要知道亚马逊云计算服务的成本费用。’但事实上，了解利润相关的信息以及对股价的影响等内容，对他们来说其实是有用的。相信大家在了解这些信息后，可以更好地完成有关工作，更专业地为客户服务。”

虽然沙哈没有建议创始人从128张企业文化手册着手，但他却希望大家把想法写下来。“即使只是写在餐巾纸上，也是有用的。不写下来，就永远不会有人会知道它是什么。公司文化不是潜移默化就能深入人心的，你必须清晰地表达出来。这将会是你在创业早期所做的最困难、也是最值得做的试验之一。”沙哈说。

“不可否认的是，企业文化建设需要投入时间和精力，针对这些问题展开辩论也需要消耗时间和精力。但是这些投入都是高杠杆，能让你通过小投资获得大回报。建设好企业文化，不仅能帮你吸引那些才华横溢的人，还能让他们帮助你创造更大的价值。如果让我重来一次，我会在更早的时候就开始注重企业文化建设。”沙哈补充说。

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