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►领导者说：★管理学大师亨利·明茨伯格的经典著作《管理进行时》是明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的本质》的重新思考。书中的很多对于管理的观察和研究，对于我们如何做好管理工作，有着非常重大的参考价值。。
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最近读《管理进行时》，明茨伯格提到，想破解“规划的困境”这个终极管理难题，最重要的是有思辨的执行力。
下面展开说一说，什么是“规划的困境”。
什么是规划的困境？
说起做规划，你一定很熟悉。做日规划、周规划、月规划是管理者的日常。
那你有没有遇到下面的困境？
每天都有新规划，结束的时候发现做的事情和规划的不一样。
每年战略制定得很清楚，年底发现各部门没按规划走，战略没落地……
我总结了一下“规划的困境”有三类：
第一，是你不会做规划。要么不全面、要么不闭环，所以执行的时候问题很多，无法落地。
第二，是有规划但没方法。比如说目标明确，但就是不知道怎么执行。
第三，是执行的问题。要么是你没有追过程，要么是员工不愿意执行。
这就造成一个很大的遗憾：规划落空到底是规划本身有问题，还是执行不到位的问题？
你为什么会遭遇规划的困境？又该如何破解？
为什么管理者会无所适从？
明茨伯格在《管理进行时》里说过：管理工作的动态特征与管理者制定前进方向的职责相互制约。怎么理解呢？
比如总部派你去青岛开拓市场，你非常明确自己的目标，是做到单店流水较去年增长15%，你要努力让这个规划落地，这是你身为管理者的职责。
但是你发现，想把这个目标落地非常复杂，你遭遇了各种各样的问题：
比如，公司缺少针对三四线城市的业务策略，包括选址、选品、营销推广、门店运营等，所以你也不知道怎么做。
你也不熟悉青岛的市场和用户。而且当地品牌的竞争很激烈，当地人更愿意选择自己熟悉的不知名品牌。
上面这些问题，这就是管理工作的动态特征。
因为这些变化是动态的，而且这些动态特征是你实现规划的障碍，所以明茨伯格才会说，管理者的职责和管理工作的动态特征相互制约。
所以这是非常扎心的一点，即使你的目标很明确，但就是没有落地的方法。
这种极度的不确定性，会让你变得无所适从，面对连锁店在青岛要么亏损、要么开不起来的现状，毫无办法。
这就是规划的困境带来的痛点。
再说一个更场景化案例：
比如你去管销售的时候，老板就说直销想做业绩，就是把握三点：销售的心态、状态，拜访量，转化率。
想管好一个直销团队，第一点，就是把销售的状态调整好；第二点，每天就抓拜访量，比如一天见几个客户，打几个电话等等。第三点，就是不断去追踪员工的销售流程和销售技能。
方法非常明确，你作为一个销售管理者，很清楚这个月目标是多少，也知道完成这个目标的KPI是什么：比如要团队氛围好、拜访量高、转化率高。
但在落地的时候，可能遇到很多不确定的因素。比如你是上海的负责人，上海因为疫情管控了，客户、员工都出不去，怎么办？
又或者你到了一个新城市，但是不知道这个城市的客户画像，因为客户画像是决定了产品结构。
而且新城市的客户画像跟你在管北京的时候，是不一致的。那么背后的产品策略、销售策略、获客策略都完全不一样了，导致你在北京的经验，没有办法复制到新城市去，又怎么办？
所以明茨伯格才说，管理的第二个终极难题是规划的困境。
哪怕目标明确，但目标落地的时候，你要面对很大的不确定性，客户在变，产品在变，人也在变，文化在变，地域也在变，所有的都在变。
这种不确定性是无序的，你还抓不到，所以导致你经常陷入一种无所适从的状态，面对这个问题，你不知道该怎么办。
规划的困境难就难在这个地方。
如何拥抱变化，破解规划难题？
那么如何破解规划的困境？
明茨伯格认为，最重要的事情是思辨，也就是要有思辨的执行力。
根据我多年的经验来看，执行力是分等级的。
百分百的执行力，就是是最高的等级的执行力吗？当然不是。
百分百的执行力是说，老板说什么我就做什么，老板不说的我一定不做。
再高层次的执行力叫做思辨的执行力。
虽然公司的目标、老板的方法策略都很清楚，但是你要根据所在城市的情况、客户的情况做进一步思考，可以举一反三。真正厉害的人，一定是有思辨的执行力。
所以执行力一共有三个层次，最低一层的执行力是依葫芦画瓢；第二层是百分之百的执行；第三层也是最难的执行力叫思辨。
这就是为什么老板总是鼓励管理者，你得长脑子多思考。因为全国销售的副总裁，怎么可能比区域经理更了解当地市场？
没有思辨的执行力，是很难把事情做得更好、更有创意。
好，接下来分享的，是我面对规划的困境时常用的方法。
第一，理解管理的变与不变。
我给老板和高管的课里面，第一部分就会去讲管理的变与不变。怎么理解呢？
管理中不变的是商业的本质和企业经营的基本盘。变化的是你的业务策略、人才策略、资金策略、品牌策略。
比如说，你想理解商业的本质，要先回答三个问题。
第一个你要回答你怎么赚钱。第二个你要回答你如何持续地赚钱。第三个，你要回答如何持续地赚大钱。
所以，你想解决规划的困境，第一个问题是你得去理解本质：什么是变化的，什么是不变的。
第二，好的战略都是边打边总结的。
我经常说战略是打出来的。但凡一上来就去总结战略成功性的这些人，不是忽悠就是骗子。
哪有一开始就成功的战略，你要想听战略的故事，应该去听失败的，失败的案例才有价值。
我们都知道毛主席用兵如神，很多战略都是边打边总结。
比如游击战的十六字方针，还有被称为阳谋的《论持久战》，都是根据当时的实战经验和国内外形势，总结出来的战略方向。
第三，你要去做复盘。
因为战略是边打边总结，所以你每打完一个战役，就要不停地去复盘。
你的目标有没有定错？方法有没有错？过程有没有错？人有没有错？架构有没有错？激励有没有错？训练有没有错？
你要不断地去复盘。你做管理，一定要知道复盘是治百病的。
第四，要做思辨的管理者，不做复读机或者传声筒。
什么叫复读机呢？就是不断重复老板的话，自己没有任何理解。
什么叫传声筒呢？当战略规划落地的时候，遇到任何问题，下面人问为什么这样，只会回答老板这么说的，公司这么说的。
我经常在管理工坊里面教大家怎么做复盘。就是从业务到团队，再到管理者本身，这些都是你必须要学会。
想要解决第二个终极难题，你是要做大量的训练。没有大量的训练你还是没办法破解这个困境的。
不要忘记管理首先是科学，科学就是大量的训练。复盘这个事情，就是科学加手艺。
所以，为什么说规划的困境是管理的终极难题之一，本质上需要你能动态思考，知道什么是变化的，什么是不变的。
当你拥有思辨的执行力，就会发现：解决已经有的问题，并不算是高水平的管理。最高水平的管理，是防微杜渐，在别人没有发现的时候，你已经把隐患解决掉了。而最低层次的管理，是变成复读机和传声筒，这无疑是在消解你作为管理者的价值。
@THE END
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