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►领导者说：★企业一把手要认真想想如何在当前的内外环境下，在保持紧迫感的同时提升管理者的安全感.
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都说现在人的安全感很差，可不是吗？！
中产阶层财富缩水、裁员消息此起彼伏、新冠疫情反复纠缠不知道什么时候是个头、大学毕业生找工作难、地缘政治局势紧张、经济进入下行区间……乌卡乌卡，真碰上了才知道什么是真正的动荡、无常、复杂和模糊。
这样的情况下，组织内部也难免人心惶惶，经营情况不好的企业更是人人自危，小道消息满天飞……
但有效的企业经营，特别是企业的创新性增长，是无法在人心惶惶、人人自危的前提下实现的。
大家都没有安全感的企业，一定是焦虑的、恐慌的、内卷的、短期行为的、过度关注表面文章的，也一定是难以真正创新驱动的。
因此企业一把手要认真想想如何在当前的内外环境下，在保持紧迫感的同时提升管理者的安全感。
比如一位CEO刚干掉了一位高管。应该怎么做才能提升而不是打击大家的安全感呢？
很多一把手不一定会公开解释事情的来龙去脉，你懂的，有些话也不好说。因此大家只能各自去猜测背后的原因。
也许大家早已从过去的蛛丝马迹中看出端倪，但毕竟不是从老板口中说出来，大家就只能凭借自己的理解，加上一点想象，再来一点八卦式的交头接耳，希望完成对这起事件的拼图。
这样的处理方式，只能增加大家特别是高管的不安全感。其实任何一个高管被干掉，都会在其他高管内心泛起波澜。
因此一把手需要做一些事来了解大家内心的涟漪。
一对一交流当然最好，因为你可以让高管更为坦诚地分享对这件事的看法和情感。看法很重要，但是把握大家内心的情感也许更重要。
这种一对一的机会，也让CEO可以稍微放开一点地分享自己的出发点，分享自己对那位高管的优势和弱势的看法。
其实很多时候，问题常常出在人岗匹配上。
对高管来说，匹配永远是大问题。某位高管不成功，很有可能是匹配错了。
马谡是一个优秀的幕僚人才，让他去守街亭导致的失败不一定是马谡之错，而更多是诸葛亮之错。因此一把手在谈到这位被干掉的高管时，也要承担自己的责任，用人不察是领导之大忌也！
除了承认自己的责任外，领导也可以分享一下，自己到底看中什么，不喜欢哪些行为。
比如一把手可以说，我不喜欢高管没法说到做到；或者我讨厌老是找借口不从自己身上找原因的高管，等等等等。每次事件，都是高管团队建设的好机会。
这种一对一的交流，领导需要把握双方听和说的时间分配。邀请高管们聊聊自己的看法、情感、最近的工作、有什么焦虑或者担心的事情等等。
同时利用这个机会，告诉这些高管下属，自己对他们工作的肯定和表扬，这种安抚性、肯定式的对话，就是让下属安心，保持和提升安全感的过程。
一个知道得到了老板的欣赏、肯定的高管，才有可能更多地从大局出发来做事，而不是单纯为了自保而做事。
当然老板并不需要一味对高管说好话，这种一对一的谈话过程，也恰好是老板提出反馈、建议和新要求的机会。
由此可见，企业一把手不要放弃任何重大场景和事件的机会，强化与高管们的个别和团队沟通，以塑造高管们的安全感、成就感和使命感！
@THE END
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