德鲁克的目标管理观：除了管理者本人，没人知道如何取得成果

有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在谋求生计。”第二个石匠一边敲打石头一边回答：“我在做全国最好的雕刻工作。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，并带着憧憬说道：“我在建造一座大教堂。”

显而易见，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且在设法达成他的愿望。他或许能“以一天的公平劳动换取合理的报酬”，但他不是一个管理者，也永远不会成为管理者。

第二个石匠存在的问题是必须要关注的。很明显，工作技艺是极为重要的，没有精湛的工作技艺，任何工作都不可能获得成功。事实上，如果组织不要求其成员展现出精湛的技艺，该组织员工必定会士气低落，但过于强调员工个人的技艺，就好像隐藏了一个定时炸弹。

因为真正的工匠或真正的专业人士大都常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。没有管理的技艺是不能体现出技艺的价值的，因此，企业应该鼓励员工精益求精，但是精湛的技艺必须和企业整体需求密切联系。

在不久的将来，受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例将大幅增加，他们需要达到的技术水平也会大幅提升，因此，将技术或部门职能本身当成工作目标的倾向也会愈演愈烈。但同时，新技术要求专业人才之间能够更加密切地合作，发挥团队精神。

管理的层级制度使当前的问题进一步恶化，加重了这种危险。在下属眼中，“上司”的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人的怪癖，都经过精心规划和考虑，并具有特殊意义。

“在这里，你听到的都是关于人际关系的谈论。但是，老板训斥你的理由大都是因为生产费用太高的缘故。而当提拔一个人时，总是倾向于首先考虑那些会计报表做得最好的人。” 

但是，对许多管理者而言，误导下属绝非他们的初衷。他们都真诚地认为，人际关系是管理者要处理的最重要的任务。一个管理者之所以讨论成本数字，是因为他觉得必须要让下属认为他很“务实”，或是以为和下属说同样的“行话”，会让下属觉得他很清楚问题的症结所在。但是对他的下属而言，这些理由都隐而未宣；他们眼中所见到的，耳中所听到的，都是关于成本数字的问题，以及一再强调填写表格的重要性。

在管理结构上，要解决这个问题必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的观点。目前许多企业管理理论只是一味强调行为和态度，并不能解决实际问题，反而由于提高了不同层级的管理者对关系的自觉，加重了问题的严重性。

诚然，今天在企业界屡见不鲜的情况是，管理者试图改变行为，以避免误导下属，却反而把原本还不错的关系变成了充满误解、令人尴尬的梦魇。管理者变得过于小心谨慎，以至于再也无法恢复过去和下属之间轻松自在的和谐关系。结果下属反而抱怨：“救救我们吧，老古董如今就像一本书，过去我们常常还知道他对我们的要求是什么，可是现在我们只好去猜了。”

不要靠“压力”和“危机”做管理

正确的管理要求兼顾各种目标，特别是高级管理者更要对目标统筹兼顾。它排斥那种普遍存在的、有害的经营恶习——靠“危机”和“压力”进行管理。任何一个公司的管理者都不会说，“我们这里办成任何一件事情的唯一途径都是靠施加压力。”

然而，现在“压力管理”已成了一种惯例而不是一种例外。每个人都知道，并可以清楚地预料到，压力消失三周后事情将再次退回到原来的状态。“经济压力”产生的唯一结果可能是辞退收发员和打字员，或者迫使月薪15000美元的经理们不得不亲自做50美元一周的工作——打印信件。但是许多管理者仍未得出明显的结论：归根结底，压力不是完成工作的方法。

但是，靠压力进行管理除了会导致管理无效之外，还有可能会形成误导：它片面强调工作的一个侧面而损害其他一切事情。

一种思维已经定型，并且惯用危机来进行管理的管理者有一次这样总结道：“我们用了四个星期的时间来削减库存，然后，我们再用四个星期的时间来削减成本，接下来是用四个星期梳理人际关系。我们只有一个月的时间来提高对顾客的服务质量，灌输礼貌待人的服务理念。而每到这个时候，库存又恢复到我们最开始时的水平。我们几乎没有时间做我们的本职工作，而只是疲于应付这种局面。整个管理层所谈论的、思考的、告诫的仅仅是上周的库存或者是这周的顾客投诉，他们甚至不想知道我们是怎样做其他工作的。”

在一个靠压力管理的组织中，人们要么将他们的本职工作置之一旁去应对当前的压力，要么悄悄地对压力采取一种集体怠工的态度，以便能做好他们的本职工作。不管是在哪一种情况下，他们对“狼来了”的叫声正变得麻木不仁。当真正的危机到来，应当放下手中所有工作努力解决这一危机时，他们却只是把它当做企业管理者的歇斯底里发作的又一种情形。这带来的危害是可想而知的。

靠压力进行管理，与靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的体现，它是对“无能”的一种自我承认，也是管理者不懂得怎样规划的标志。但是，最为重要的一点是：它说明公司不知道对它的管理者应期待什么，即不知道如何引导他们，并在一定程度上对他们进行了误导。

管理者的目标应该如何确定及由谁确定

就其定义而言，管理者应该对自己所管辖的单位对其所属部门做出的贡献负责，并且最终体现为对整个企业有所贡献。管理者行为的目标是向上负责，而不是向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须由他对上级单位所做的贡献来决定。

例如，地区销售经理的工作目标应该由他及所在地区的销售人员对公司销售部门所做的贡献来决定，专案工程师的工作目标应该由他和下属工程师、绘图员对工程部门所做的贡献来决定，一个分权制事业部总经理的工作目标应该由他所管辖的事业部对母公司所做的贡献来决定。

所以，这就要求每位管理者必须单独设定其所在单位的目标。当然，高层管理人员仍然需要保留是否批准下级制定的目标的权力，但是制定出这些具体目标则是管理者的职责所在，并且这也是他的首要职责，而这意味着每位管理者应该负责任地参与，协助制定出更高层次的目标。仅仅“让他有一种参与的心理感觉”（套用大家最爱用的“人际关系”术语）还远远不够，管理者必须负起真正的责任。

正因为管理者的目标必须要反映出企业需要达到的整体目标，而不只是反映个别管理者的需求，所以管理者必须以积极的态度认同企业的目标。他必须了解企业的最终目标是什么，企业对他有什么期望，为什么会有这样的期望，企业用什么标准来衡量他的绩效，以及用什么具体办法来衡量。每个单位的各级管理者都必须进行“思想交流”，只有当每一位相关管理者都能彻底地思考单位的目标时，换句话说，就是管理者能够积极并负责地参与有关目标的讨论时，才能达到会议的功效。只有基层管理人员积极参与，高层管理人员才知道应该对他们抱有什么样的期望，并据此提出明确的要求。

做到这一点太重要了，我认识的几位高效率的企业高层管理人员在这方面做得还要更进一步。他们要求下属每年要向上司提交两次“管理者报告”。在这种写给上级的报告中，每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该实现哪些工作绩效。接下来，他列出为了实现这些目标，自己必须要做的事情，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情有利于目标的实现，哪些又会造成障碍。

最后，他就下一年为实现自己的目标而要采取的行动提出建议。如果上司能够接受“管理者报告”中的陈述，这份“管理者报告”就成为他进行管理工作的指导书。

与其他方法相比，这种方法往往更加有利于揭示出这样的问题：即使最优秀的“上司”也不免会有造成混乱和失误的指导，这通常是由于他们讲出没有经过深思熟虑的话而造成的。

提供必要信息，

让管理者自我评估绩效

企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则，所以，企业要能够让追求共同利益成为每位管理者的共同目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。

管理者的工作动机不再来源于别人下达的命令和说服力，而是因为管理者的任务本身就是必须要实现这样的目标，所以他必须要这样做。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这样做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。

因此，需要找到新工具来代替传统观念和做法，推动具有深远意义的变革。为了控制自己的绩效水平，管理者除了要了解自己的目标外，还必须有能力通过目标的实现与否，衡量自己的绩效和成果。

所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供明确统一的绩效评估方式。绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标，但必须清楚、简单而合理，必须与目标相关，能够把员工的注意力和努力引导到正确的方向上去。同时，它们自身还必须是可靠的，至少其误差范围是大家共同认可的，并能够为大家所理解。换句话说，绩效评估方式必须是不言而喻的，不需要用复杂的说明或充满哲理的讨论，就很容易理解。

每位管理者都应该拥有评估自己绩效水平所需的信息，而且应该及早获取这些信息，以便能够做出必要的修正，并达到预定的目标。这类信息应该直接提供给管理者，而非他的上司，因为这类信息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具。

当前，因为信息搜集、分析和综合的技术有了很大的进步，所以我们获得这类信息的能力也在日益提高，这是需要特别强调的。到目前为止，我们要么根本无法获得一些重要事实的信息，要么即使搜集到这些信息，却因为贻误时机，出现时间上的滞后性而派不上什么用场。

不过，无法搜集到可衡量绩效的信息却不见得全然是件坏事，因为这样，固然很难实现有效的自我控制，但上司也因此不容易有效地控制管理者。由于公司缺乏信息来控制管理者，使管理者得以采用自己认为最适当的工作方式。通过新科技手段，我们提高了可衡量信息的获取能力，从而能够进行有效的自我控制。这样，管理者的工作绩效将大幅提升。但是，如果企业滥用这种新能力来加强对管理者的控制，新科技反而会打击管理者的士气，严重降低管理者的效能，从而造成无法估计的损失。

究竟需要采取什么手段来获得成果？答案是：应该由管理者来控制（而且只有他能控制）。管理者应该清楚地了解哪些是公司所禁止的不道德、不专业或不完善的行为和手段。但是，在有限的范围内，每位管理者必须能自由决定该做的事，而且只有当管理者能获得有关部门业务的足够信息时，才能为成果负起完全的责任。

文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”

版权说明 ：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。