华为的战略管理是通过什么流程来承载的？

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华为的战略管理是确定使命，通过外部洞察和自我分析确定战略目标、编制战略规划、决策资源配置、管理监控目标，进而达成一个动态管理过程。它包括战略制定、战略解码、战略实施和监控管理、战略评估，最终实现战略目标。

战略管理不是静态的，而是周而复始的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息，重复进行新一轮战略管理，它是不间断的管理。

既然战略管理对公司这么重要，那么，公司可以通过什么流程来承载并固化战略管理呢？

华为主要是通过DSTE流程来承载战略管理的。

华为要求内部的商业领袖要具备识别自身发展和环境变化趋势的能力，恰到好处地调整核心竞争力的定义，灵活运用DSTE流程工具。截至2019年年底，华为有16个业务流程。

这些业务流程被归为三大类：运营类、使能类、支撑类。

运营类业务流程是客户价值创造流程，它可以端到端地完成客户价值交付所需的业务活动，并向其他流程提出需求。运营类业务流程包括IPD、MTL（市场到线索）、LTC、ITR、Retail（零售）。

使能类业务流程是响应运营类业务流程的需求流程，它可以支撑运营类业务流程的价值实现。使能类业务流程包括DSTE、MCI（管理资本运作）、MCR（管理客户关系）、SD、SC（供应链）、Procurement（采购）、MPAR（管理伙伴和联盟关系）。

支撑类业务流程是公司基础性的流程，为整个公司的持续、高效、低风险运作而存在。支撑类业务流程包括MHR（管理人力资源）、MFIN（管理财经）、MBT & IT（管理业务变革和信息技术）、MBS（管理基础支持）。

DSTE流程属于使能类业务流程，它是编制中长期战略规划，制订年度业务计划的流程，具有执行、监控、评估功能的统一流程框架和管理体系。它意在保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度资源预算和滚动计划一致，确保各业务单元协调一致，引导公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。

DSTE流程是管理流程，是各级管理者开展管理工作的主要流程，它把SP（战略规划）、BP、述职、全面预算、人力预算、KPI、PBC（个人业务承诺计划）进行有效集成，并在各个层级拉通管理，以形成战略制定到执行的闭环。

DSTE流程与其他流程的边界关系大致如下：

（1）DSTE流程面向对象进行设计和适配，包括集团、BG、BU/PL（产品线）、地区部、系统部、SBG，FU（功能单元）、MU（市场单元）等场景。

（2）DSTE流程管理主干用于定义集团整体要求，包括方法论、关键交付件、关键评审点、批准机制等，而具体专业领域活动的详细开展在其他相应流程中被定义。DSTE流程是一条主线，把其他流程的相关活动及输出串起来。

（3）DSTE流程将战略和目标上下对齐、左右协同、前后贯通，是人、财、物计划的集成。

华为的DSTE流程基于业界最佳实践和公司的实际情况设计，主要包括战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控三个循环...见图

战略规划是关于集团层面及各BG、SBG、区域、功能领域中长期发展的目标、路径、关键业务设计及重要举措的选择和决策，是与管理层驱动、聚焦关键战略问题、年度循环、执行闭环有关的规范化活动。

公司一般通过春季启动的战略规划周期和日常开展的战略专题研究两个层面进行战略运作与管理，集团及各BG、SBG、区域、功能领域遵循统一的日历和方法。

战略规划循环是指公司在4—10月，采用BLM来编制中长期的业务发展战略规划。战略规划获批并发布后，公司进入年度业务计划与预算循环。从9月底至次年3月，公司指导各级部门完成下一年度的业务计划和预算。管理执行与监控循环的全年例行开展，将确保SP/BP闭环的形成。

在开始战略规划前，华为一般会发布公司层面的战略指引。战略指引由SDC（战略与发展委员会），FC（财经委员会），HRC（人力资源委员会）提议，经公司董事会批准，在每年战略规划的初始阶段发布。

战略指引是指导性文件，它基于对未来的假设和预期，提出公司未来的发展方向和目标，以及面临的关键挑战与问题。这些问题需要各业务单元在战略规划中进行解答。战略指引的对象包括集团、财经、HR及BG区域、SBG和主要FU。

华为采用的战略规划工具是从IBM引进的BLM。BLM是华为中高层用于战略制定与执行的工具与框架，它从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力与价值观等各个方面，帮助管理层在制定与执行企业战略的过程中实现系统思考、务实分析、有效资源调配及执行跟踪。

在编制战略规划的过程中，华为特别关注产业链的竞合管理，即围绕SP确认重大产业政策、战略性新业务方向、新市场、新方案、新技术，识别未来的战略控制点和战略短板，对产业链优质关键资源进行针对性系统梳理与选择，通过战略并购、联盟、项目合作等方式对产业链优质资源进行主动利用和管理，构筑持续核心竞争优势和战略控制点，建设良性健康的生态环境。

董事会战略与发展委员会办公室通常于5—9月联合各BG的战略规划部，组织集团层面的BG战略务虚研讨会。参考CEO的行程安排，研讨会将持续1~2天。届时，集团CEO、SDC/FC/HRC主任、BG EMT核心成员将受邀参加（一般会控制参会人数）。

战略务虚研讨会针对各个BG的中长期战略问题进行研讨，充分听取CEO给出的指导意见，输出BG EMT的战略决议，形成对BG的战略指导。

编制战略规划后，公司要执行落地。而要保障落地的效果，公司必须战略解码。战略解码是通过可视化的方式，将公司的战略规划转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

战略解码工作是保障战略得以执行和落地的重要手段，是确保公司形成战略意图—业务设计—中长期目标—关键措施—PBC、KPI及预算目标制定—业务执行—效果评估与考核的闭环管理。

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